Fair Process Leadership: Όταν οι εργαζόμενοι εμπλέκονται στη λήψη αποφάσεων
Η ηγεσία πλέον δεν βασίζεται μόνο στην προσέγγιση του εργαζόμενου. Βασίζεται στην ουσιαστική εμπλοκή του.
Γράφει η Ρεβέκκα Πιτσίκα Πρόεδρος και CEO, PfB Group
«Tell me and I’ll forget; show me and I may remember; involve me and I’ll understand» – Αρχαία Κινέζικη παροιμία
Σε μια εποχή γρήγορων αλλαγών και αποφάσεων, η ανάγκη για την εμπλοκή των εργαζόμενων στην διαδικασία λήψης αποφάσεων φαίνεται ότι κερδίζει ολοένα και περισσότερο έδαφος –γεγονός που προφανώς προϋποθέτει, αλλά και οδηγεί στην ανάπτυξη των ηγετικών τους ικανοτήτων.
Γύρω από αυτή την προσέγγιση έχουν αναπτυχθεί δομημένες πρακτικές – με πιο γνωστή ίσως την θεωρία του Fair Process Leadership (Ludo Van der Heyden & Ian C. Woodward, INSEAD), στην οποία δίνεται έμφαση σε υψηλά επίπεδα διαφάνειας και σε μία ανοιχτή επικοινωνία των ηγετών με τους ανθρώπους και τις ομάδες τους.
Στις μέρες μας, κάθε σύγχρονη επιχείρηση αντιλαμβάνεται ότι η ηγεσία πλέον δεν βασίζεται μόνο στην προσέγγιση του εργαζόμενου. Βασίζεται στην ουσιαστική εμπλοκή του και μάλιστα στην ουσιαστική εμπλοκή ομάδων, που καλούνται να κάνουν πράξη το όραμα της εταιρείας, με ηγέτες που συμμετέχουν ενεργά, που ακούνε περισσότερο, που ζητάνε περισσότερα και που λένε λιγότερα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα η Apple, που κατάφερε και μετά τον Steve Jobs –με τον οποίο ήταν ταυτισμένη απόλυτα- να αναπτύξει και να διατηρήσει αποτελεσματικές ηγετικές ομάδες πετυχαίνοντας το όραμα του ιδρυτή της, που δεν ήταν άλλο από το να μετατραπεί η Apple σε μία πανίσχυρη τεχνολογική εταιρεία με εύκολα προϊόντα για το χρήση, που αλλάζουν τον κόσμο ως προς στο καλύτερο και φυσικά να παραμείνει στην κορυφή. Αποτέλεσμα: Η άνοδος της μετοχής της, μετά τον θάνατό του.
Φυσικά, η εφαρμογή αυτού του τύπου ηγεσίας σε ομάδες και οργανισμούς δεν είναι εύκολη υπόθεση. Οι ρόλοι που διαμορφώνονται από τους ηγέτες απαιτούν ωριμότητα, κουλτούρα βαθιάς και αυθεντικής δέσμευσης, ανοικτό πνεύμα, ένταξη, έρευνα και σαφήνεια, σε αντίθεση με ό,τι έχουμε συνηθίσει, σε παλαιότερες μορφές ηγεσίας, στις οποίες ο ηγέτης είχε όλο τον έλεγχο στα χέρια του και έπαιρνε μόνος του τις αποφάσεις. Στην ουσία απαιτείται εταιρική κουλτούρα που να εμπεριέχει την έννοια της ευελιξίας, να χαρακτηρίζεται από ένα πολύ δυνατό σύστημα αξιών και συμπεριφορών και να έχει στο επίκεντρο τον εργαζόμενο ως στοιχείο επένδυσης. Σε αυτό το πλαίσιο, φαίνεται ότι μία εταιρεία δεν μπορεί να πετύχει ακολουθώντας μια στρατηγική καινοτομίας και ανάπτυξης νέων προϊόντων, αν δεν διαμορφώσει στο εσωτερικό της κουλτούρα ανάπτυξης ιδεών, ανοικτής επικοινωνίας, ελευθερίας έκφρασης των εργαζομένων της – μια κουλτούρα που δεν βασίζεται στη δέσμευση των εργαζόμένων, αλλά στην ενεργή και ουσιαστική εμπλοκή τους – και με βάση αυτά να μπορεί παράλληλα να τους αξιολογεί και να τους αναπτύσσει.
Πώς οριοθετείται όμως αυτή η επένδυση στο ανθρώπινο δυναμικό; Ξεκινώντας από το όραμα και την αποστολή της εταιρείας, προσδιορίζονται αντίστοιχα και οι στρατηγικές της προτεραιότητες για προσδιορισμένα χρονικά διάστημα, έτους, ώστε να γίνονται ξεκάθαρες οι προσδοκίες και οι απαιτήσεις από τον ανθρώπινο παράγοντα και να καταρτίζεται συγκεκριμένο πλάνο ενεργειών για το διάστημα αυτό.
Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι κάθε εργαζόμενος καλείται να αναπτύξει δεξιότητες που να τον βοηθούν να συμμετέχει ενεργά και αποτελεσματικά σε αυτή την μορφή εταιρικής διακυβέρνησης. Στην πραγματικότητα είναι ένας μονόδρομος που οδηγεί στην αύξηση της αποτελεσματικότητας και την βελτίωση της εργασιακής απόδοσης.
Ωστόσο αυτό που δεν είναι ξεκάθαρο ακόμη είναι κατά πόσο οι εταιρείες ακούν τους εργαζομένους τους, όταν κάνουν εκπαιδεύσεις και επενδύουν χρήματα σε προγράμματα ανάπτυξης; Κατά πόσο τους εμπλέκουν ενεργά στην διαδικασία λήψης αποφάσεων και στο σχεδιασμό; Αυτό που έχουμε συνηθίσει έως τώρα είναι ο ρόλος των εργαζομένων να ξεκινάει στην υλοποίηση ενός project, όταν έχουν ήδη σχεδιαστεί οι αλλαγές. Αυτή όμως είναι και η ειδοποιός διαφορά για να πετύχει μια εταιρεία τους στόχους της και να μην χάσει τα ταλέντα που έχει, μέσα στους κόλπους της. Ειδικά σε μια εποχή που το προφίλ των εργαζομένων είναι διαφορετικό –καθώς οι γενιές Millennials και Generation Y έχουν μπει στο παιχνίδι-, η εμπλοκή των εργαζομένων στη διαδικασία λήψης αποφάσεων επιβάλλεται, προκειμένου να διασφαλιστεί η εταιρική επιτυχία – τα μοντέλα που έχουν οδηγήσει σε επιτυχία μέχρι σήμερα δεν είναι καθόλου βέβαιο ότι θα διασφαλίσουν την επιτυχία του αύριο.
Με βάση τα παραπάνω, είναι αντιληπτό ότι ο χαρακτήρας του Fair Process Leadership βασίζεται στην συνεργασία και στην ανοιχτή επικοινωνία. Προϋποθέτει διαδικασίες που να επικεντρώνονται στην εποικοδομητική συζήτηση, σε χρόνο για ερωτήσεις και στην δημιουργία εταιρικών συστημάτων επικοινωνίας – συστήματα που λαμβάνουν υπόψη τις διαφορετικές ανάγκες, ικανότητες και γνώσεις όλων των εργαζομένων και που προωθούν τη διαφάνεια, τη δέσμευση και τις ισχυρές σχέσεις εμπιστοσύνης σε όλα τα επίπεδα.
Και όπως έχει εύστοχα ειπωθεί για το Fair Process Leadership «στην πραγματικότητα είναι κοινή λογική, όχι όμως και κοινή πρακτική».
