Γιατί αποτυγχάνουν οι εταιρικές οργανωτικές δομές;
Πόση σημασία έχουν τα social skills για έναν επιτυχημένο μάνατζερ κι ένα εύρυθμο εργασιακό περιβάλλον;
του Ντέιβιντ Ροκ
Η πρόοδος της τεχνολογίας μας επέτρεψε να δούμε τον μοριακό κόσμο και να καταλάβουμε ότι κάναμε λάθος σε πολλές από τις ιατρικές αντιλήψεις μας. Αντίστοιχα, κοιτώντας το σύμπαν συνειδητοποιήσαμε ότι δεν είμαστε το κέντρο του κόσμου.
Ο Μάθιου Λίμπερμαν, ένας από τους ιδρυτές της κοινωνικής νευρολογίας, αποκαλύπτει στο νέο του βιβλίο Γιατί το Μυαλό μας Είναι Κατασκευασμένο για να Συνεργάζεται ότι πολλές από τις αντιλήψεις που έχουμε για την ανθρώπινη συμπεριφορά και τα κίνητρά της είναι λανθασμένα.
Όπως εξηγεί στο βιβλίο, επί σειρά ετών πιστεύαμε ότι οι άνθρωποι είναι λογικά όντα που λειτουργούν με βάση το συμφέρον τους, την απληστία και την επιθυμία. Παρότι αυτή η αντίληψη δεν είναι εντελώς λανθασμένη, λέει μόνο τη μισή αλήθεια. Φαίνεται ότι οι άνθρωποι έχουν ακόμα ένα κίνητρο στη συμπεριφορά τους, αντίστοιχο =αν όχι περισσότερο ισχυρό- από τα προαναφερθέντα: την ανάγκη να είναι κοινωνικά όντα.
Διαβάστε ακόμη: Οι 15 φράσεις που κανένας μάνατζερ δεν πρέπει να λέει
Οι μελέτες είναι αποκαλυπτικές: Η φιλανθρωπία κινητοποιεί τα ίδια κέντρα ικανοποίησης του εγκεφάλου όπως όταν κερδίζουμε χρήματα. Η κοινωνική απόρριψη μπορεί να μειώσει το IQ μέχρι και 20%. Η τακτική συνάντηση με έναν φίλο έχει το ίδιο αποτέλεσμα στην ευημερία μας όπως το να κερδίζαμε 100 χιλιάδες δολάρια. Ένας υπάλληλος που γνωρίζει κάποιον που έχει ωφεληθεί από την εργασία του διπλασιάζει την αποδοτικότητά του. Ο εθελοντισμός παράγει τα ίδια ευεργετικά αποτελέσματα στην ευημερία ενός ανθρώπου όσο το να κέρδιζε επιπλέον 50.000 δολάρια. Οι άνθρωποι είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν 30.000 δολάρια για να αναγνωριστούν ως υψηλόβαθμα επαγγελματικά στελέχη. Τέλος, η κοινωνική δικτύωση έχει το ίδιο ευεργετικά αποτελέσματα για την υγεία ενός ατόμου όσο και το να σταματήσει να καπνίζει…
Προφανώς, η κοινωνική δραστηριότητα έχει μεγαλύτερη σημασία απ’ όσο νομίζαμε. Όμως, οι ανθρώπινες οργανώσεις -από πολιτικά συστήματα μέχρι νοσοκομεία, σχολεία και επιχειρήσεις- έχουν δομηθεί πάνω σε μια διαφορετική αντίληψη για τα ανθρώπινα κίνητρα: ότι οι άνθρωποι ζουν για το χρήμα, ότι η υλική -και όχι η κοινωνική- υγεία είναι πιο σημαντική, και ότι οι κοινωνικές ανάγκες είναι απλά «ευπρόσδεκτες», αλλά όχι απαραίτητες.
Η δυνατότητά μας να εργαζόμαστε καλά σε συνεργασία με άλλους μέσα σε μια ομάδα εξαρτάται από την ικανότητά μας να εκτιμήσουμε τα συναισθήματα των άλλων. Ένας εργοδότης που γνωρίζει τι πραγματικά επιθυμεί το προσωπικό του θα μπορέσει να δημιουργήσει ένα καλύτερο εργασιακό περιβάλλον απ’ ότι κάποιος που απλά ασχολείται με τα αυστηρά επαγγελματικά ζητήματα.
Διαβάστε ακόμη: Πως μπορεί μια επιχείρηση να διατηρήσει τη δημιουργικότητα;
Οι οργανωτικές κοινωνικές δομές έχουν συστήματα και διαδικασίες που σπρώχνουν τους ανθρώπους να σκέφτονται και να λειτουργούν λογικά αντί κοινωνικά. Στον χώρο εργασίας, όσοι αγνοούν τις κοινωνικές διαστάσεις σίγουρα δεν θα αντιληφθούν σημαντικές πληροφορίες και ευκαιρίες που υπάρχουν γύρω τους. Έχουμε καταλήξει να θεωρούμε ότι όλα τα προβλήματα έχουν μια λύση που είναι θέμα απλά και μόνο αναλυτικής σκέψης. Όμως, πολλά από τα σημαντικότερα επαγγελματικά προβλήματα απαιτούν κοινωνικές λύσεις.
Έχουμε αναθρέψει γενιές επί γενεών από μάνατζερ με άριστες αναλυτικές, αλλά σχεδόν μηδενικές κοινωνικές ικανότητες, και ακόμα να καταλάβουμε ότι αυτό έχει σημασία.
Πόσο άσχημα είναι τα πράγματα; Εργαζόμουν προσφάτως στην Management Research Group και ελέγξαμε δεδομένα από 60.000 διευθυντές που συλλέχθηκαν σε περίοδο δέκα ετών από όλον τον κόσμο. Η ερώτηση που είχαμε κάνει ήταν η εξής: Τι ποσοστό διευθυντών θα κατατάσσονταν στην κορυφή του 33% ως προς την ικανότητά τους να εστιάζουν σε επαγγελματικά θέματα, αλλά και να αντιλαμβάνονται τις ανάγκες των άλλων;
Η απάντηση: μόνο το 0.77%.
Η έλλειψη κοινωνικών δεξιοτήτων είναι από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για τους διάφορους οργανισμούς. Ξεκινώντας από την κορυφή, αν οι ηγέτες δεν είναι ικανοί να καταλάβουν τους άλλους, είναι πιθανό να ακολουθήσουν μια στρατηγική στην οποία θα συμπαρασύρουν και τους υπόλοιπους δίχως να αναρωτηθούν ποτέ για το πώς αισθάνονται οι άλλοι για αυτήν.
Διαβάστε ακόμη: Δέκα τρόποι να αντιμετωπίσετε το micromanagement
Οι διευθυντές συχνά περιμένουν από τους υπαλλήλους να εκτελέσουν το σχέδιο δίχως να λάβουν υπόψη τους ανθρώπινους παράγοντες. Τα τμήματα προσωπικού παρέχουν στοιχεία για την αξιολόγηση των υπαλλήλων και περιμένουν ότι αυτοί θα αρχίσουν να λειτουργούν διαφορετικά, δίχως να αναλογίζονται ότι η άσκηση κριτικής είναι εφάμιλλή με την «απειλή για τη ζωή» του άλλου.
Υπάρχει, λοιπόν, τίποτα θετικό από όλη αυτή την υπόθεση; Η Juniper Networks κατήργησε την αξιολόγηση απόδοσης αναγνωρίζοντας τον κοινωνικό κίνδυνο που ενέχει στην ελάττωση της συνεργασίας. Στα τέσσερα χρόνια που ακολουθεί αυτήν την τακτική, η κινητοποίηση των υπαλλήλων αυξήθηκε, οι μισθολογικές διαφοροποιήσεις αυξήθηκαν και οι ακατάλληλοι υπάλληλοι απομακρύνθηκαν συντομότερα.
Εν ολίγοις: είμαστε βαθειά κοινωνικά όντα, με κοινωνικές ανάγκες μεγαλύτερες από τις υλικές ανάγκες σε πολλές περιπτώσεις. Όπως περιγράφει ο Λίμπερμαν, η κοινωνικότητα δεν αναπτύσσεται στην κορυφή της πυραμίδας, αλλά στη βάση της, μαζί με τις υλικές ανάγκες. Μέχρι αυτή η συνειδητοποίηση να συνυπολογιστεί στον τρόπο με τον οποίο σχεδιάζουμε τις κοινωνικές οργανωτικές δομές μας, θα συνεχίσουμε να παρατηρούμε ότι η συμμετοχή σε αυτές θα είναι μικρότερη του 30% μεταξύ των απασχολουμένων σε αυτές και μεγάλο μέρος αυτών των δομών δεν θα λειτουργεί ικανοποιητικά.
