Βασίλης Φουρλής: Γιατί αρνούμαι να αποκαλέσω δανειστές τους εταίρους μας

Της Πέννυς Κούτρα

Η δεύτερη γενιά καταστρέφει ό,τι οικοδομεί η πρώτη, λένε στον κόσμο των επιχειρήσεων. Στην περίπτωση της οικογένειας Φουρλή, όμως, ο κανόνας εξαιρείται, αφού η δεύτερη γενιά και ειδικότερα ο σημερινός πρόεδρος Βασίλης Φουρλής έμελλε να γίνει εκείνος που «μεγάλωσε» την επιχείρηση, την έβγαλε εκτός συνόρων, την απομάκρυνε από τη λιανική και χονδρική διανομή ηλεκτρικών και την έκανε συνέταιρο των πιο διάσημων ξένων αλυσίδων όπως η ΙΚΕΑ και η Intersport.

Η συνάντησή μας λαμβάνει χώρα σε μια εξαιρετικά κρίσιμη χρονική στιγμή για το μέλλον της χώρας και της οικονομίας, μεσούσης της διαπραγμάτευσης της κυβέρνησης με τους θεσμούς. Ο Βασίλης Φουρλής είναι ανήσυχος ακόμη και αν οι προοπτικές του ομίλου που ηγείται εξακολουθούν να είναι θετικές. «Τα τελευταία χρόνια κερδίζαμε μερίδια. Φέτος προβλέπουμε ουσιαστική αύξηση κερδοφορίας, προερχόμενη τόσο από τις θυγατρικές σε Κύπρο, Τουρκία, Ρουμανία, Βουλγαρία όσο και από την εσωτερική αγορά».

Δεν παραγνωρίζει, όμως, τις επιπτώσεις που είχε η κρίση στην ελληνική επιχειρηματικότητα. «Έχουν έρθει τα πάνω κάτω» επιβεβαιώνει. Το οικονομικό μοντέλο πάνω στο οποίο βασίστηκε η ανάπτυξη έχει ανατραπεί πλήρως και η κατανάλωση έχει επηρεαστεί πάρα πολύ. Η αναδιάρθρωση σε όλους τους κλάδους ήταν ραγδαία, με αποτέλεσμα τα τελευταία πέντε χρόνια να χαθούν μικρές αλλά και μεγάλες επιχειρήσεις, οι οποίες μοιραία παραχώρησαν μερίδια αγοράς. Κάποιες εξ αυτών υπέκυψαν είτε γιατί δεν είχαν κατάλληλη προϊοντική πρόταση, άλλες γιατί τους έλειπε η επιχειρησιακή οργάνωση και κάποιες γιατί υπήρξαν υπερδανεισμένες». Σήμερα, ωστόσο, υποστηρίζει ότι «ο κίνδυνος είναι η έλλειψη ρευστότητας. Ακόμη και καλές επιχειρήσεις απειλούνται από την αδυναμία τους να έχουν πρόσβαση σε κεφάλαια κίνησης».

Ακόμη και όταν εξασφαλίζονται κεφάλαια, αυτά παρέχονται με αυστηρούς όρους, προκαλώντας έλλειμμα ανταγωνιστικότητας στις ελληνικές επιχειρήσεις. «Όσοι έχουμε επενδύσει στην επέκταση μας στις ξένες αγορές έχουμε λόγω της ελληνικής μας προέλευσης υψηλό κόστος κεφαλαίου έναντι των ανταγωνιστών μας και άρα μικρότερη απόδοση προς τους μετόχους μας» συμπληρώνει, αποτυπώνοντας τις δυσκολίες εκείνων που συνεχίζουν να αναπτύσσονται.

Παρ’ όλα αυτά, ο όμιλος Φουρλή, ο οποίος έχει επικεντρωθεί στη λιανική μέσω των ΙΚΕΑ και Intersport, τις οποίες αναπτύσσει σε Ελλάδα και εξωτερικό, διανύει ακόμη ένα θετικό τρίμηνο. Η ΙΚΕΑ καταγράφει διψήφιο ποσοστό αύξησης πωλήσεων στη Βουλγαρία με ένα κατάστημα στη Σόφια, χαμηλό μονοψήφιο ποσοστό ανάπτυξης στην Κύπρο με επίσης ένα κατάστημα και σταθερές πωλήσεις στην Ελλάδα, όπου ελέγχει πέντε καταστήματα και πέντε pickup points. Ο όμιλος δημιούργησε ακόμη ένα σημείο παραγγελιοληψίας ΙΚΕΑ (pick up point) στη Βάρνα της Βουλγαρίας και λάνσαρε on line stores της φίρμας σε Κύπρο και Βουλγαρία, μετά την επιτυχία που σημειώνει το ελληνικό e-shop της ΙΚΕΑ στους μόλις δέκα πρώτους μήνες λειτουργίας του. Επίσης, φέτος ολοκληρώνει το νέο logistic center της Intersport, η οποία ελέγχει πλέον 110 καταστήματα σε Ελλάδα, Κύπρο, Ρουμανία, Βουλγαρία και Τουρκία. Μέσα στο 2015, ο όμιλος ανέλαβε να αναπτύξει και την αλυσίδα Athlete’s Foot (φίρμα που ανήκει στο χαρτοφυλάκιο της μητρικής Intersport). O μεσοπρόθεσμος στόχος είναι οι δύο αλυσίδες να αυξήσουν το δίκτυό τους σε 200 καταστήματα στις παραπάνω πέντε χώρες.

«Σήμερα το 50% της κερδοφορίας μας προέρχεται από την Ελλάδα και το υπόλοιπο 50% από το εξωτερικό. Στην επόμενη πενταετία σκοπεύουμε να μειώσουμε και άλλο την εξάρτησή μας και να αυξήσουμε στο 60%-70% το ποσοστό της κερδοφορίας που θα προέρχεται από το εξωτερικό» αναφέρει.

Στη Βουλγαρία, ο όμιλος έχει επενδύσει στη δημιουργία εμπορικού κέντρου που γειτνιάζει με το κατάστημα της ΙΚΕΑ, δημιουργώντας σημαντικές συνέργειες ανάμεσα στους δύο πόλους. Το Sofia Ring Mall, το οποίο ανήκει κατά 50% στον όμιλο Φουρλή, λειτούργησε μόλις τον Νοέμβριο του 2014 και αποτελεί ένα μελλοντικά αξιοποιήσιμο στοιχείο. «Απαιτεί χρόνο η ωρίμανσή τους ώστε να έχει νόημα και απόδοση η πώληση της συμμετοχής μας. Ωστόσο είναι μια πολλά υποσχόμενη δραστηριότητα για εμάς» αναφέρει ο Βασίλης Φουρλής.

«Τι μου έμαθε η κρίση»

Πιστεύει ότι η κρίση τού έδωσε και χρήσιμα μαθήματα. Όταν ρέει άφθονο χρήμα, κανείς δεν ασχολείται με την αποδοτικότητα αναφέρει και προσθέτει ότι, παρά την καταστροφή, επήλθε με βίαιο τρόπο μια κάποιας μορφής εξυγίανση του ανταγωνισμού, καθώς η κρίση ώθησε τις επιχειρήσεις να βελτιώσουν το μοντέλο λειτουργίας τους.

Παραδέχεται, επίσης, ότι το management της Φουρλής στα χρόνια της ευμάρειας δεν διέγνωσε τις υπερβολές. «Όταν κολυμπάς σε ένα ποτάμι, είναι δύσκολο να πας κόντρα στο ρεύμα. Ωστόσο θα έπρεπε να δούμε ότι αυτά τα μεγέθη δεν είναι διατηρήσιμα. Δεν ταίριαζαν με το μέγεθος της χώρας. Αν το είχαμε αντιληφθεί, θα είχαμε σχεδιάσει διαφορετικά την ανάπτυξη μας στην Ελλάδα» καταλήγει.

Μέσα σε αυτό τον κυκεώνα της κρίσης, ο Βασίλης Φουρλής και η διοικητική ομάδα του ομίλου του έπρεπε να λάβει αποφάσεις. «Όλα άλλαξαν για εμάς», υπογραμμίζει. Πέρα από την προφανή περικοπή εξόδων, λειτουργικών και χρηματοοικονομικών, ο όμιλος έλαβε την απόφαση να αποσυρθεί από τη χονδρική αγορά ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών όπου κυριαρχούσε μέσω κυρίως της αντιπροσωπείας της Samsung και να επικεντρωθεί στα λιανικά concepts της ΙΚΕΑ και της Intersport. Η απόφαση απελευθέρωσε κεφάλαια κίνησης και επέτρεψε στον όμιλο να συνεχίσει την υποστήριξη των παραπάνω δραστηριοτήτων, καθώς κρίθηκε πως σε αυτές «έχουμε μεγαλύτερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα». Ωστόσο απομάκρυνε οριστικά τη Φουρλής από την αρχική δραστηριότητα των ιδρυτών, του πατέρα και των θείων του σημερινού προέδρου του ομίλου. Η δεύτερη μεγάλη στρατηγική απόφαση αφορούσε την εντατικοποίηση των επεκτάσεων στο εξωτερικό, με συνεργάτες και πάλι την ΙΚΕΑ και την Intersport.

Θα πίστευε κανείς ότι οι πιο δύσκολες στιγμές στην ιστορία του ομίλου ή εν πάση περιπτώσει κατά τη διάρκεια της ενεργούς εμπλοκής του ως επικεφαλής ήταν για τον Βασίλη Φουρλή μέσα στην εξαετή κρίση. Εκείνος, όμως, με την απάντησή του μας πάει πίσω στο «ανέφελο» 2002, όταν αποφάσισε το κλείσιμο της One Way, θυγατρικής αλυσίδας της Κωτσόβολος, η οποία αργότερα πουλήθηκε και αυτή στον όμιλο Dixon’s. «Αν ήταν αλλιώς οι συνθήκες, ίσως το παλεύαμε. Αλλά είχαμε τις νέες επενδύσεις για την ΙΚΕΑ και την Intersport, η Κωτσόβολος έπρεπε να ξεφύγει από τις ζημιές και κρίναμε ότι έπρεπε να κλείσει. Όμως ήταν δύσκολο, γιατί έπρεπε να φύγουν άνθρωποι και να εξαφανιστεί ένα brand. Όταν πουλήσαμε την Κωτσόβολος, το αίσθημα ήταν γλυκόπικρο. Αλλά είχαμε τραβήξει άλλο δρόμο και η ιστορία απέδειξε ότι καταφέραμε να αναπτύξουμε δύο μεγάλα λιανικά concepts. Κάναμε όμως και λάθη, που άλλα κόστισαν πολύ, άλλα λιγότερο. Αν δεν αποτύχεις και δεν κάνεις λάθη, δεν προχωράς μπροστά».

Επιστρέφοντας στο σήμερα, σε αυτό τον άξονα επικέντρωσης σε συγκριμένες δραστηριότητες και λελογισμένης επέκτασης, η Φουρλής βρήκε την ισορροπία της μέσα στην κρίση. Ωστόσο δεν απορρίπτει νέες κινήσεις στο μέλλον. «Ποτέ δεν λέμε ποτέ. Θα υπάρξουν ευκαιρίες. Όταν είσαι ένας οργανισμός που απευθύνεσαι σε πέντε χώρες και πλησιάζεις μια αγορά 150 εκατομμυρίων καταναλωτών, αποτελείς ένα μέγεθος υπολογίσιμο» σημειώνει ο Βασίλης Φουρλής. Αναφέρει ότι υπάρχει η προοπτική περαιτέρω επέκτασης στα δυτικά Βαλκάνια μέσω της ΙΚΕΑ και της Intersport, καθώς και ανοιχτές πιθανότητες για κάποιο νέο concept. Όλα, όμως, υπόκεινται στις οικονομικές συνθήκες, στις δυνάμεις της Φουρλής και στο timing. «Ό,τι και να κάνουμε θα το κάνουμε μετά από πολύ σοβαρή μελέτη» καταλήγει.

Το αξιακό σύστημα

Δεδομένης της ανάδειξης της Φουρλής ως μίας από τις πιο αξιοθαύμαστες επιχειρήσεις της χώρας, τον ρωτάω τι είναι αυτό που ξεχωρίζει την καλή επιχείρηση. Απαντά πως δεν υπάρχει συνταγή. Πολλά είναι αυτά που συνθέτουν μια καλή εικόνα και δεν είναι πάντα κοινά σε ανάλογες πετυχημένες περιπτώσεις. «Σε ό,τι αφορά τη Φουρλής, όμως, έχω απάντηση» αποφαίνεται. «Είναι οι τρεις αρχές μας, που δεν τις επικαλούμαι ηθικοπλαστικά. Είναι η ακεραιότητα, ο σεβασμός στους ανθρώπους μας και στον καταναλωτή και η αποδοτικότητα (με την έννοια της διαρκούς λειτουργικής βελτίωσης). Είναι εύκολο να τις επικαλείσαι, αλλά δύσκολο να τις εφαρμόζεις. Και περιλαμβάνουν πολλά και διαφορετικά πράγματα. Αυτά μας έφεραν ως εδώ και ισχύουν τα τελευταία 65 χρόνια. Απλώς μετεξελίχθηκαν ακολουθώντας τις εποχές» αναφέρει. Υποστηρίζει ότι η στρατηγική σε συνδυασμό με την τήρηση των αρχών οδήγησαν με επιτυχία τη Φουρλής στο σήμερα. «Και άλλοι είχαν αρχές και χάθηκαν» σχολιάζει, επισημαίνοντας την ανάγκη χάραξης στρατηγικής που θα σε οδηγήσει στο μέλλον. «Ίσως ένας ακόμη λόγος επιτυχίας της Φουρλής να είναι ότι στο top management της εταιρείας υπήρχε πάντοτε ομαδικό πνεύμα. Είτε όταν τη διοικούσαν τα τέσσερα αδέλφια είτε όταν μπήκαμε εμείς, τα ξαδέλφια, αλλά και νέοι άνθρωποι εκτός οικογένειας. Γιατί έτσι οι αποφάσεις που παίρνονταν υλοποιούνταν με την κατάλληλη υποστήριξη».

Επιμένει, όμως, στην υλοποίηση της στρατηγικής με βάση ένα σύστημα αρχών. «Νομίζω ότι αρκετές ελληνικές επιχειρήσεις δεν αντιλαμβάνονται την αξία του να έχεις χτίσει διαχρονικά τις αξίες σου και να τις υπηρετείς».

Δείχνει ότι τον συγχύζει πολύ η κυρίαρχη έκφραση επιχειρηματικότητας στην Ελλάδα, η οποία εκτιμά ότι βασίστηκε σε μια ανίερη σχέση με το κράτος. «Η διαπλοκή έχει κάνει τρομερό κακό. Είναι ένας από τους λόγους που φτάσαμε ως εδώ». Σύμφωνα με τον ίδιο, μερίδιο ευθύνης για τη σημερινή κατάσταση έχουν όλοι οι εταίροι της κοινωνίας. Οι πολιτικοί σε όλο το φάσμα, από τη δεξιά έως την αριστερά, ο στρεβλός τρόπος που λειτούργησε ο συνδικαλισμός, οι επιχειρηματίες, οι επαγγελματίες, οι εκπαιδευτικοί. «Δυστυχώς, ακόμη ο ένας δείχνει τον άλλον. Δεν γίνεται αυτοκριτική και κανείς δεν αναλαμβάνει την ευθύνη» λέει.

Τοποθετείται όσον αφορά τις γεννησιουργούς αιτίες της οικονομικής κρίσης και αντιτίθεται στην αντίληψη που θέλει τον… καπιταλισμό υπεύθυνο για την καταστροφή. «Στην Ελλάδα δεν υπήρξε ποτέ ελεύθερος ανταγωνισμός και καπιταλιστικό ήθος. Είναι λάθος να πιστεύουμε ότι απέτυχαν αυτά. Απέτυχε ο τρόπος με τον οποίο εφαρμόστηκαν». Ο ίδιος πιστεύει σε μια ελεύθερη αγορά, με σωστή οργάνωση και χωρίς σπατάλη, ενώ αφήνει στο κράτος τον ρόλο της εποπτείας του ανταγωνισμού, αλλά και της προσφοράς δημόσιων υπηρεσιών με το χαμηλότερο κόστος και την υψηλότερη αποτελεσματικότητα.

«Γελάω όταν ακούω κάποιον να αναρωτιέται γιατί στην Ελλάδα οι τιμές είναι ακριβότερες. Μα γιατί το κόστος στην Ελλάδα είναι μεγάλο. Δεν είναι μόνο το μισθολογικό, αλλά όλα τα υπόλοιπα. Όταν περιμένεις πέντε χρόνια για μια άδεια να χτίσεις ένα οικόπεδο, ποιος θα πληρώσει το χρηματοοικονομικό κόστος; Ο καταναλωτής, γιατί θα το περάσεις στο κόστος λειτουργίας σου» αποφαίνεται.

Το μεγάλο πρόβλημα, σύμφωνα με τον ίδιο, είναι το αξιακό σύστημα που διέπει τη χώρα – από τους πολίτες έως την πολιτική ηγεσία. «Ο σημαντικότερος παράγοντας για το πώς αναπτύσσεται μια χώρα είναι ο τρόπος που σκέφτεται, τι επιδιώκει και πώς τα μετουσιώνει σε καθημερινή πρακτική». Υποστηρίζει πως έως ότου υπάρξει μια καθοριστική μεταστροφή χρειάζονται μικρά βήματα, με μεγάλο αντίκτυπο. Θεωρεί προτεραιότητα τις μεταρρυθμίσεις στη Δικαιοσύνη και στον τρόπο απόδοσής της, αλλά και τη μεταμόρφωση του κρατικού μηχανισμού σε έναν αποτελεσματικό οργανισμό που θα εξυπηρετεί πολίτες και επιχειρήσεις. Θεωρεί «ανεκτή» την επιβολή επιπλέον φορολόγησης όπως εισηγήθηκε η κυβέρνηση αλλά και οι θεσμοί, αρκεί αυτή να μην οδηγείται στη «μαύρη τρύπα». «Αν είναι να μεταφέρονται από τον παραγωγικό ιστό της χώρας πόροι για να εξυπηρετούν μη παραγωγικές δαπάνες –και εξηγούμε, δεν θεωρώ τις κοινωνικές δαπάνες ως μη παραγωγικές– τότε δεν έχει νόημα κανένας φορολογικός συντελεστής όσο υψηλός και αν είναι» σημειώνει.

Αν και δεν είχε πειστεί για τη μετάβαση σε μια αναπτυξιακή φάση προ της αλλαγής διακυβέρνησης, αναφέρει πως είχε κατακτηθεί μια κάποια σταθερότητα.

Οι τράπεζες είχαν ανακεφαλαιοποιηθεί, ελληνικές εταιρείες έκαναν επιτυχημένες εκδόσεις ομολόγων στο εξωτερικό, οι επενδυτές επέστρεφαν στις ελληνικές αξίες. «Σήμερα χωρίς την επίτευξη μιας ξεκάθαρης συμφωνίας που θα άρει την αβεβαιότητα δεν είμαι καθόλου αισιόδοξος για την πορεία μας» αναφέρει. Αναγνωρίζει ότι υπάρχει νόημα στη διαπραγμάτευση που διεξάγει η ελληνική κυβέρνηση, αλλά τοποθετεί αλλού την ουσία. «Το βασικό διακύβευμα είναι πώς θα αναπτυχθούμε αρκετά ώστε να λύσουμε τα προβλήματά μας σήμερα, αλλά και στο μέλλον. Αρνούμαι να αποκαλέσω δανειστές την Ευρωπαϊκή Ένωση, την Ευρωπαϊκή Κεντρική Τράπεζα και το Διεθνές Νομισματικό Ταμείο. Είναι εταίροι. Αυτοί ανέλαβαν τα δάνεια που είχαμε πάρει από τις αγορές και δεν μπορούσαμε πλέον να εξυπηρετήσουμε. Αυτήν τη στιγμή εμείς δανειζόμαστε με προνομιακούς όρους και πρέπει να διεκδικήσουμε βοήθεια για να οργανωθούμε και να αναπτυχθούμε».

Στις επικρίσεις που περιλαμβάνονται στον δημόσιο διάλογο για τη στάση της Ευρώπης έναντι της Ελλάδας αντιτείνει την ασθενή μνήμη αλλά και την ανθρώπινη φύση που τείνει να θεωρεί δεδομένες αλλοτινές διεκδικήσεις. «Ξεχνάμε πώς κάναμε εισαγωγές ή πώς σπουδάζαμε προ της ένταξης στην Ε.Ε. και την ευρωζώνη. Η ευρωπαϊκή ενοποίηση, βεβαίως, δεν έχει ολοκληρωθεί. Αλλά ας θυμηθούμε τα 200 δισ. ευρώ που εισπράξαμε όλα αυτά τα χρόνια και τα οφέλη από τη συνεργασία μας με την Ε.Ε. Εγώ αισθάνομαι Ευρωπαίος επιχειρηματίας και το αισθάνομαι πολύ περισσότερο όταν επιχειρώ εκτός Ε.Ε.» καταλήγει.

Το κείμενο έχει δημοσιευτεί στο περιοδικό Fortune που κυκλοφορεί στα περίπτερα. 

* Φωτογραφίες: Διονύση Ανδριανόπουλος