Γιάννης Παράσχης: Ποιος είναι ο CEO που βρίσκεται στο τιμόνι του πολυβραβευμένου “Ελ. Βενιζέλος”

Συνέντευξη στην Αναστασία Παρετζόγλου*

Το «Ελευθέριος Βενιζέλος» είναι ένα πολυβραβευμένο διεθνές αεροδρόμιο στην κατηγορία του και υπόδειγμα λειτουργίας για την Ευρωπαϊκή Ένωση και την Ευρωπαϊκή Τράπεζα Επενδύσεων. Στα δεκαπέντε χρόνια της λειτουργίας του, υπήρξε κερδοφόρο και μέσα στην κρίση παρέμεινε στις πέντε πρώτες σε κερδοφορία επιχειρήσεις στην Ελλάδα. Το κράτος, που είναι ο βασικός μέτοχος της εταιρείας, εισπράττει από φόρους και κέρδη όσο από καμία άλλη επένδυσή του.

Ο άνθρωπος που βρίσκεται στο τιμόνι της εταιρείας «Διεθνής Αερολιμένας Αθηνών Α.Ε.» από το 2007, διαμορφώνοντας ήδη την εταιρική της στρατηγική από τα πρώτα της βήματα ως ανώτερο στέλεχος, είναι ο Γιάννης Παράσχης. Απόφοιτος της Γερμανικής Σχολής Αθηνών, αφού σπούδασε οικονομικά και Industrial Engineering, απέκτησε διδακτορικό δίπλωμα στα Operations Research από το Πανεπιστήμιο του Αμβούργου και ακολούθησε ακαδημαϊκή καριέρα, για να μεταστραφεί στη συνέχεια από τον ακαδημαϊκό στον επιχειρηματικό κόσμο και στο management consulting. Εργάστηκε στην AT Kearney και μετά στην Deloitte.

Στα 55 του χρόνια σήμερα, πατέρας ενός γιου 20 και μιας κόρης 14 ετών, είναι υπόδειγμα επιτυχημένου CEO και, επιπλέον, αθλητικότατου και εξαιρετικά καλοντυμένου. Με υποδέχτηκε ήρεμος, χαμογελαστός και δεν έκανε ούτε στιγμή χρήση του off the record. Ίσως γιατί η ακαδημαϊκή κουλτούρα του, σε συνδυασμό με την πολύχρονη πείρα του στο management, τον έμαθαν έγκαιρα να διαπραγματεύεται επιτυχώς με τον εαυτό του και τους γύρω του.

Fortune: Αλήθεια, μετά από μια επιτυχημένη καριέρα στο εξωτερικό, τι σας έφερε πίσω στην Ελλάδα;

Γιάννης Παράσχης: Όταν το 1996 ξεκίνησε η εταιρεία του αεροδρομίου, έψαχνε για στελέχη τα οποία θα μπορούσαν να βοηθήσουν σε αυτή την πρωτόγνωρη μορφή συνεργασίας δημόσιου και ιδιωτικού τομέα, στήνοντας μια εταιρεία και επιβλέποντας την κατασκευή –εκείνη την εποχή– ενός πολύ μεγάλου έργου υποδομής σε μηδενική βάση. Ουσιαστικά, ήρθα για να βοηθήσω στην οργάνωση της εταιρείας και τον στρατηγικό προσανατολισμό της. Ήρθα, όπως φανταζόμουν τότε, για δύο χρόνια, αλλά…

Ουδέν μονιμότερο του προσωρινού…

Και καταλήξαμε στα είκοσι περίπου. Αρχικά εργάστηκα στο corporate development και τη στρατηγική ανάπτυξη, σε συνδυασμό με τον προγραμματισμό και την υλοποίηση όλων των μεγάλων συμβάσεων, οι οποίες θα διαμόρφωναν τα εμπορικά έσοδα της εταιρείας.

Η Hochtief ήταν η εταιρεία που σας προσέλαβε;

Η Hochtief ήταν ο μέτοχος που είχε το προνόμιο να ορίζει τον CEO της νεοσύστατης εταιρείας. Ο πρώτος CEO ήταν Γερμανός και έτσι ξεκίνησε η στελέχωση. Δεν προσλήφθηκε κανείς μας από τη Hochtief. Όλοι μας προσληφθήκαμε από την εταιρεία «Διεθνής Αερολιμένας Αθηνών Α.Ε.». Μια εταιρεία που στις 11 Ιουνίου 2015 συμπλήρωσε 19 χρόνια λειτουργίας.

Έπαιξε ρόλο στην πρόσληψή σας το «γερμανικό» σας προφίλ;

Έπαιξε, με την έννοια ότι είναι πιο εύκολο να καταλάβει κανείς τη νοοτροπία και την κουλτούρα των ξένων μετόχων, κάτι που σήμερα έχει καταλήξει σε μια προκατάληψη, θα έλεγα. Με το που μας έβλεπε κάποιος στο παρελθόν, έλεγε «εσείς είστε των Γερμανών». Πριν το άνοιγμα του αεροδρομίου, τα πρώτα πέντε χρόνια, είχαν έρθει και πολλοί ex patriots να βοηθήσουν. Στην πορεία, η εταιρεία είχε ελάχιστους ξένους, καθώς στελεχώθηκε κυρίως από Έλληνες και η εκπροσώπηση των ξένων μετόχων είναι μόνο στο διοικητικό συμβούλιο.

Έχετε συμπληρώσει οκτώ χρόνια στη διεύθυνση της εταιρείας. Η θητεία σας θεωρείται εκ των αποτελεσμάτων πετυχημένη. Ποια είναι τα «κλειδιά» του επιτυχημένου management που ασκείτε;

Είχα την τύχη να συμμετέχω σε μια εξαιρετική προσπάθεια η οποία είχε σημαντική βαρύτητα στην ελληνική αγορά εργασίας. Και είχαμε την εύνοια να στελεχώσουμε αυτό τον οργανισμό με εξαιρετικό δυναμικό. Αυτό, σε συνδυασμό με ένα εταιρικό μοντέλο ευέλικτο το οποίο στήσαμε από νωρίς με σχετικά μικρό αριθμό ατόμων μέσα στην εταιρεία και ένα πολύ μεγάλο δίκτυο εξωτερικών συνεργασιών, σε συνδυασμό με έναν τρίτο πυλώνα, που είναι ένα θεσμικό πλαίσιο το οποίο παρέχει με σαφήνεια τους κανόνες διακυβέρνησης της εταιρείας και προστασίας της από εξωτερικούς παράγοντες, όπως, για παράδειγμα, από πολιτικές παρεμβάσεις κ.λπ., κάνει τον ρόλο του CEO πιο εύκολο. Υπό αυτή την έννοια, τα πράγματα είναι πολύ πιο απλά, από ό,τι φαντάζουν απ’ έξω.

Στη διάρκεια της θητείας σας άλλαξαν κυβερνήσεις,άρα και πολιτικές. Όντας το ελληνικό Δημόσιο βασικός μέτοχος, υπήρξαν στιγμές που αντιμετωπίσατε πρόβλημα;

Η στρατηγική της εταιρείας, το στελεχιακό δυναμικό αλλά και το μοντέλο διακυβέρνησης, το θεσμικό πλαίσιο δηλαδή, που είναι το μοντέλο παραχώρησης, η σύνθεση του Δ.Σ. και οι συμφωνίες που προδιαγράφονται για τα δικαιώματα των μετόχων παρέχουν ένα πλαίσιο προστασίας και διαμορφώνουν τις ελευθερίες αυτές που χρειάζεται κανείς για να δουλέψει ανεπηρέαστος από αυτό που λέγεται πολιτικό περιβάλλον. Για να είμαι πιο σαφής, πολλοί από εμάς, εάν αυτά δεν λειτουργούσαν στο πλαίσιο που προανέφερα, δεν θα κάναμε αυτήν τη δουλειά. Θα είχαμε επιλέξει κάτι διαφορετικό.

Ποια ήταν η πιο δύσκολη στιγμή στη διάρκεια της θητείας σας έως σήμερα;

Υπάρχουν διαφορετικές δύσκολες στιγμές στη λειτουργία ενός αεροδρομίου, οι οποίες προέρχονται από τη φύση της δουλειάς. Είναι μια επιχείρηση, η οποία δουλεύει 24 ώρες το 24ωρο, 365 ημέρες τον χρόνο και διακινεί 15 με 16 εκατ. άτομα, που μπορεί φέτος να ξεπεράσουν και τα 17 εκατ. Αυτό σημαίνει μια τεράστια ευθύνη. Από το πολύ απλό, να έχει κάποιος άνθρωπος ένα ατύχημα μέσα στο αεροδρόμιο, που προσπαθούμε με κάθε μέσο να το αποφύγουμε, μέχρι το τι μπορεί να συμβεί στον αεροπορικό χώρο. Μία από τις εξαιρετικά κρίσιμες, αγωνιώδεις και τραγικές στιγμές, ήταν το ατύχημα του «Ήλιος» το 2005, που, παρότι δεν συνέβη άμεσα στο αεροδρόμιο, μας αφορούσε σε πολύ μεγάλο βαθμό. Η υποδοχή των συγγενών σε ένα ατύχημα από το οποίο δεν επιβίωσε κανείς ήταν από τις πιο δύσκολες στιγμές που μπορεί να ζήσει ένας άνθρωπος ευθύνης στη δουλειά του. Υπάρχουν, όμως, και πολύ όμορφες στιγμές όλα αυτά τα χρόνια είτε με τους Ολυμπιακούς Αγώνες του 2004 είτε με μεγάλα γεγονότα που φιλοξενούμε στη Αθήνα.

Αν και ο ΔΑΑ βρίσκεται σταθερά στις πέντε πιο κερδοφόρες επιχειρήσεις, πόσο σας επηρέασε η κρίση;

Στην Ελλάδα υπάρχει μια σύγχυση. Πολλές φορές θεωρούμε ότι τα αεροδρόμια επηρεάζονται μόνο από τον τουρισμό. Το αεροδρόμιο της Αθήνας δεν είναι ένα τουριστικό αεροδρόμιο. Εξυπηρετεί κατά 50% Έλληνες και 50% ξένους. Άρα, είναι προφανές ότι, από τη μία, η μείωση της αγοραστικής δύναμης των Ελλήνων και, από την άλλη, η προβληματική εικόνα της Αθήνας τα τελευταία χρόνια της κρίσης οδήγησαν σε μια μείωση της επιβατικής κίνησης, αντίστοιχη περίπου της πτώσης του ΑΕΠ την χρονική περίοδο 2008 – 2013. Και αυτό είναι απόλυτα φυσιολογικό, γιατί στα μητροπολιτικά αεροδρόμια τα νούμερα σχετίζονται άμεσα με την εξέλιξη των μακροοικονομικών μεγεθών. Σε αυτό εμείς ανταποκριθήκαμε προσαρμόζοντας τη δομή του κόστους, προστατεύοντας τα έσοδά μας στον μέγιστο βαθμό, στηρίζοντας ταυτόχρονα τις αεροπορικές εταιρείες με ένα πολύ σημαντικό πρόγραμμα εκπτωτικών κινήτρων, αναπροσαρμόζοντας διάφορες πολιτικές επενδύσεων, αλλά διατηρώντας πάντα την ποιότητα σε ένα υψηλό επίπεδο. Είμαστε εξαιρετικά ικανοποιημένοι για το γεγονός ότι οι επιλογές μας αυτές απέδωσαν κατά τη διάρκεια της κρίσης, ενώ τόσο το 2014 όσο και το 2015 έχουμε τους υψηλότερους ρυθμούς ανάπτυξης ανάμεσα στα μεγάλα ευρωπαϊκά αεροδρόμια.

Το «Ελ. Βενιζέλος» κατατάσσεται στα καλύτερα αεροδρόμια διεθνώς. Οι πολλές διακρίσεις του βασίζονται σε κάποια ποιοτικά χαρακτηριστικά και εάν ναι, ποια είναι αυτά;

Νομίζω ότι έχουμε κατ’ αρχάς μια σχετικά νέα υποδομή, η οποία είναι λειτουργική. Επίσης έχουμε μια ομάδα ανθρώπων η οποία είναι εστιασμένη στο να παρέχει αποτελεσματικά υπηρεσίες υψηλού επιπέδου. Αυτά τα δύο παράγουν ένα καλό προϊόν και χαιρόμαστε ιδιαίτερα που το αντιλαμβάνεται και ο πελάτης και οι συνάδελφοί μας σε διεθνές επίπεδο.

Έχει επανειλημμένα ασκηθεί κριτική ότι το αεροδρόμιο είναι πολύ ακριβό, για παράδειγμα, σε σχέση με το αεροδρόμιο της Κωνσταντινούπολης. Τι απαντάτε;

Η έννοια του ακριβού αεροδρομίου έχει να κάνει με μια σειρά από θέματα. Η σύμβαση κατασκευής και λειτουργίας έχει συγκεκριμένα δομικά χαρακτηριστικά – προβλέπει δηλαδή ότι αυτή η οικοδομή θα φτιαχτεί και θα λειτουργήσει χωρίς να επιβαρύνει τον Έλληνα φορολογούμενο και θα αποδώσει στο ελληνικό Δημόσιο πολύ σημαντικά οφέλη. Το 75% του οικονομικού αποτελέσματος που διαμορφώνεται από τα χρήματα που πληρώνει ο χρήστης πηγαίνουν στο ελληνικό Δημόσιο. Η υποδομή αυτή κτίστηκε, θα αποσβεστεί πλήρως σε 25 χρόνια και το ελληνικό Δημόσιο θα βρεθεί με ένα τεράστιο περιουσιακό στοιχείο στα χέρια του, που θα μπορεί να το εκμεταλλευτεί κατά το δοκούν. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, εξαντλήσαμε την ευελιξία που διαθέτουμε, προκειμένου να έχουμε οικονομική απόδοση μέσα από εμπορικά έσοδα, με την ελάχιστη δυνατή οικονομική επιβάρυνση όσον αφορά τις αεροπορικές χρεώσεις. Οι αεροπορικές χρεώσεις είναι στα επίπεδα των άλλων αεροδρομίων της Μεσογείου και των αντίστοιχων της βόρειας Ευρώπης, αλλά, ταυτόχρονα, εμείς παρέχουμε το πιο επιθετικό και πιο πλούσιο πρόγραμμα κινήτρων σε ευρωπαϊκό επίπεδο για όποιον έρχεται να λειτουργήσει σε αυτό το αεροδρόμιο. Για παράδειγμα, μια νέα εταιρεία που έρχεται να λειτουργήσει εδώ δεν πληρώνει για τα πρώτα χρόνια τέλη προσγείωσης και στάθμευσης. Η Ryanair, η οποία βασίζει τη λειτουργία της στις χαμηλές χρεώσεις και πάντα λειτουργούσε από δευτερεύοντα και τριτεύοντα αεροδρόμια, είναι ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα. Επέλεξε το αεροδρόμιο της Αθήνας, εκμεταλλευόμενη ακριβώς το πλαίσιο που προανέφερα.

Είχατε πει κάποτε, παλαιότερα, ότι ένα αεροδρόμιο για να γίνει hub πρέπει να το επιλέξουν οι εταιρείες. Το «Ελ. Βενιζέλος» θα μπορούσε να εξελιχθεί σε κόμβο;

Δεν υπάρχουν αεροδρόμια hubs, εάν δεν υπάρξει μια αεροπορική εταιρεία με προσανατολισμό το hubbing και, καλώς ή κακώς, οι εταιρείες αυτές είναι ακόμη αυστηρά εθνικού χαρακτήρα. Ακόμη και στην Ευρώπη, που οποιαδήποτε εταιρεία θα μπορούσε να χρησιμοποιήσει ως κόμβο οποιοδήποτε αεροδρόμιο της Ε.Ε, η Air France έχει το Παρίσι ως κόμβο, η Alitalia έχει τη Ρώμη, η Lufthansa την Φρανκφούρτη και το Μόναχο, η British Airways το Λονδίνο, όπως άλλωστε και η Turkish την Κωνσταντινούπολη. Τα πιο χαρακτηριστικά παραδείγματα διαμόρφωσης πολύ επιθετικών hubs μέσα από μια γεωστρατηγική προσέγγιση και πολιτική των χωρών τις οποίες εκπροσωπούν, είναι οι τρεις εταιρείες του Κόλπου – η Emirates στο Ντουμπάι, η Etihad στο Άμπου Ντάμπι, η Qatar στη Ντόχα και η Turkish στην Κωνσταντινούπολη.

Η Aegean απέχει πολύ ακόμη, από το να γίνει μια εταιρεία που θα καθιστούσε το «Ελ. Βενιζέλος» αερομεταφορικό κόμβο;

Η Aegean είναι μια εξαιρετικά ποιοτική και οικονομικά αποτελεσματική εταιρεία, μέσα στα πλαίσια που έχει διαμορφώσει η Ευρωπαϊκή Ένωση, όσον αφορά τη γενικότερη πολιτική των αερομεταφορών, και η οποία ουσιαστικά προωθεί τη διαμόρφωση τριών κεντρικών σχημάτων για τον διηπειρωτικό ανταγωνισμό – το γκρουπ γύρω από την Lufthansa, την British Airways και την KLM. Οι εταιρείες αυτές επιχειρούν σε μακρινά, υπερπόντια δρομολόγια και οι υπόλοιπες περιφερειακές εταιρείες της Ευρώπης λειτουργούν ως δορυφόροι αυτού του συστήματος. Μέσα σε αυτά λοιπόν τα πλαίσια, η Aegean λειτουργεί εξαιρετικά αποτελεσματικά, έχοντας αναπτύξει σημαντικά το διεθνές δίκτυό της από την Αθήνα, ιδιαίτερα τα τελευταία δύο χρόνια. Σε συνεργασία λοιπόν μαζί τους δουλεύουμε εντατικά, έτσι ώστε να αναπτύξουμε ακόμη περισσότερο τη διασυνδεσιμότητα της Αθήνας και να ενισχύσουμε τη λειτουργία μας ως κόμβου στην ευρύτερη περιοχή. Παράλληλα, υποστηρίζουμε τις προσπάθειες αυτές με τη στοχευμένη τιμολογιακή μας πολιτική που προωθεί και στηρίζει την μετεπιβίβαση και το hubbing.

Υπάρχει στρατηγική από πλευράς σας για περαιτέρω ανάπτυξη του αεροδρομίου μέσα στα επόμενα χρόνια;

Τρεις είναι οι κρίσιμοι εξωτερικοί παράγοντες για την πορεία ενός αεροδρομίου. Η πορεία των μακροοικονομικών μεγεθών, η πορεία της πόλης – προορισμού την οποία εξυπηρετεί και η στρατηγική και ανάπτυξη των αεροπορικών εταιρειών. Εμείς έχουμε επενδύσει το τελευταίο διάστημα σε αυτό που λέγεται «Destination Athens» με πάρα πολλά προϊόντα και, παράλληλα, συμμετέχοντας σε κοινές προσπάθειες που γίνονται για την προώθηση της Αθήνας με τον ΣΕΤΕ και τον ΕΟΤ. Η καμπάνια του 2014 «Perhaps you are Athenian too», που προωθήσαμε σε συνδυασμό με τις επαφές μας στο εξωτερικό, πήγε εξαιρετικά καλά, απευθυνόμενη σε 170 εκατ. επιβάτες σε 17 αεροδρόμια σε όλο τον κόσμο. Επιπλέον προωθήσαμε μια κάρτα πόλης, την athenspotlighted, που παρέχουμε δωρεάν στους ξένους επισκέπτες μας. Η κάρτα αυτή, η οποία σύντομα θα μετεξελιχθεί σε application, τους παρέχει σημαντικές εκπτώσεις για την επίσκεψή τους σε μουσεία, εστιατόρια, καταστήματα και πολλά άλλα σημεία στο κέντρο της πόλης μας. Μιλώντας για ανάπτυξη σε αυτή τη φάση, η προσπάθειά μας επικεντρώθηκε στο να συγκρατήσουμε τις συνέπειες της κρίσης και να βγούμε όσο πιο δυνατοί γίνεται από αυτήν. Διανύουμε δύο χρόνια εξαιρετικής ανάπτυξης. Αξίζει να πούμε ότι το 2014 είχαμε μια ανάκαμψη της κίνησης κατά 21% και αυτή τη στιγμή τρέχουμε με ρυθμούς της τάξης του 23%.

Που σημαίνει ότι δεν υπάρχει κάμψη, παρά την κρίση και την αβεβαιότητα των τελευταίων έξι μηνών;

Φέτος, με εξαίρεση την Αθήνα και τη Θεσσαλονίκη, η υπόλοιπη χώρα φαίνεται να μην έχει την αναμενόμενη ανάπτυξη. Η αύξηση αυτή στους δύο μητροπολιτικούς προορισμούς οφείλεται σε μεγάλο βαθμό σε ξένους επιβάτες, αλλά και σε πάρα πολλούς Έλληνες που επιλέγουν ως μέσο μεταφοράς το αεροπλάνο σε σχέση με ανταγωνιστικά μέσα, όπως είναι το αυτοκίνητο ή το πλοίο.

Οφείλεται και στο γεγονός ότι έχουν μπει πλέον και low cost εταιρείες;

Σίγουρα οφείλεται στο ότι υπάρχει σημαντική προσφορά πια από τις αεροπορικές εταιρείες με αρκετά ελκυστικές τιμές. Φέτος, εάν δεν έχουμε κάποιο ιδιαίτερα αρνητικό γεγονός όσον αφορά τα μακροοικονομικά και τα πολιτικά της χώρας, θεωρούμε ότι θα είναι το all time high. Η Αθήνα ζει μια άνοιξη όσον αφορά το τουριστικό της προϊόν, και αυτό οφείλεται στη βελτιωμένη εικόνα της και την αξιοπιστία της ως προορισμού.

Τι ορίζει την αξιοπιστία μιας πόλης ως τουριστικού προορισμού;

Πέρα από τα θέματα ασφάλειας, αναξιόπιστη γίνεται μια πόλη όταν γίνονται συχνά απεργίες στα αεροδρόμια, στα λιμάνια, μετρό, λεωφορεία, στα ταξί και λοιπά. Επειδή μια μητρόπολη είναι city break προορισμός, εάν ο ξένος θεωρήσει ότι δεν θα μπορέσει να φτάσει στο αεροδρόμιο ή όταν φτάσει δεν θα μπορέσει να πετάξει, αυτό είναι εξαιρετικά αποτρεπτικό. Η Αθήνα είχε δημιουργήσει μια τέτοια εικόνα, την οποία αποκατέστησε σταδιακά από το 2013 και μετά. Αυτή η θετική εικόνα, εφόσον έχουμε και επίτευξη συμφωνίας, θα τονώσει επιπλέον την αξιοπιστία της Αθήνας.

Μιλήσαμε πριν για την κερδοφορία της εταιρείας. Για τα χρέη της σε ΦΠΑ προς το Δημόσιο τι απαντάτε;

Αυτή η ιστορία έχει πάρει τον δρόμο της δικαιοσύνης. Δεν υπάρχει κανένα χρέος και βεβαίως η εταιρεία αεροδρομίου ήταν και είναι πάντα εξαιρετικά συνεπής στις φορολογικές υποχρεώσεις της. Στο συγκεκριμένο, υπήρξε μια ερμηνεία διαφορετική, η οποία προέκυψε από τις φορολογικές αρχές το 2010 για συγκεκριμένες ρυθμίσεις οι οποίες είχαν δοθεί μέσω της σύμβασης ως αναπτυξιακά κίνητρα, με βάση τα οποία η εταιρεία έχει το δικαίωμα του πλήρους συμψηφισμού του ΦΠΑ της κατασκευής. Ενώ το έργο ολοκληρώθηκε το 2001, η φορολογική αρχή το 2005 διατύπωσε μια επιφύλαξη για το πώς μπορεί να ερμηνευτεί η συγκεκριμένη διάταξη και το 2010 είπε ότι δεν συμφωνεί με την ερμηνεία του πλήρους συμψηφισμού και ουσιαστικά διαπίστωσε μια διαφορά 35 εκατ. ευρώ, η οποία με πρόστιμα και προσαυξήσεις έφτασε τα 150 εκατ. ευρώ. Την ιστορία αυτή την έχουμε κερδίσει και στο Διεθνές Δικαστήριο του Λονδίνου, το οποίο προβλέπεται από τη σύμβαση, καθώς και στο Συμβούλιο της Επικρατείας. Εξάλλου, όπως έχουμε κατ’ επανάληψη τονίσει, είναι σημαντικό το ότι το 75% των χρημάτων είναι χρήματα του ελληνικού Δημοσίου προς το ελληνικό Δημόσιο.

Ποια είναι η φιλοσοφία σας ως CEO;

Θεωρώ ότι το κρισιμότερο κεφάλαιο είναι οι συνεργάτες σου. Όσο έχεις συνεργάτες οι οποίοι δεσμεύονται για τη δουλειά που κάνουν, αισθάνονται ικανοποιημένοι και ανταμείβονται, έχεις και το κλειδί για την επιτυχία.

Με τι κριτήρια επιλέγετε τους συνεργάτες σας;

Είναι κρίσιμο και ουσιαστικό στοιχείο το πώς ένας CEO επιλέγει, αναπτύσσει και ανταμείβει τους συνεργάτες του. Τα κριτήρια με τα οποία επιλέγω τους συνεργάτες μου είναι αξιοκρατικά. Δεν είμαι από τους ανθρώπους που επιλέγουν με κριτήρια εμπιστοσύνης, αλλά με κριτήρια απόδοσης.

Τι δεν θα τους συγχωρούσατε ποτέ;

Δεν είμαι άνθρωπος που δεν συγχωρεί ποτέ. Δεν πάσχω από τις «ψυχώσεις» του board room. Οφείλω, όμως, να πω ότι η μη ειλικρίνεια είναι ένα πολύ σημαντικό κεφάλαιο που πολύ δύσκολα θα ξεπερνούσα.

Η δουλειά του CEO είναι υποθέτω εξαιρετικά στρεσογόνα. Πώς χαλαρώνετε;

Με τον αθλητισμό και με το διάβασμα. Τρέχω σε καθημερινή βάση σχεδόν 5 χλμ, παίζω μπάσκετ και αθλούμαι όσο περισσότερο μπορώ.

Καταφέρνετε να κλέβετε χρόνο για τον εαυτό σας όντας σε μια τόσο απαιτητική και κρίσιμη θέση;

Ναι. Όποιος δεν μπορεί να διαμορφώσει ένα πλαίσιο που να έχει χρόνο και για τον εαυτό του για να μπορεί να εξισορροπεί ψυχικά δεν είναι καλός manager.

Ποια είναι η βασική συμβουλή που δίνετε στα παιδιά σας;

Να προσπαθήσουν να καταλάβουν τι θέλουν και να το πετύχουν διαπραγματευόμενοι με τους γύρω τους, αναπτύσσοντας στον μεγαλύτερο δυνατό βαθμό τη συναισθηματική τους νοημοσύνη. Οι εμπειρίες που έχω αποκομίσει από ανθρώπους που είτε δεν έχουν στόχους ή δεν είναι σε θέση να τους διαπραγματεύονται μέσα στη ζωή και μέσα στην ομάδα είναι ότι απομονώνονται και δυστυχούν.

Το κείμενο έχει δημοσιευτεί στο περιοδικό Fortune που κυκλοφορεί στα περίπτερα.

* Η Αναστασία Παρετζόγλου είναι Brand Manager του Fortune.

** Φωτογραφίες: Διονύση Ανδριανόπουλος