«Πώς θωρακιστήκαμε απέναντι στην οικονομική λαίλαπα»

Το Νοέµβριο του 2015 –εν µέσω ακόµη ενός έτους δοκιµασιών για την ελληνική οικονοµία– ο Όµιλος Σαράντη ανακοίνωσε αύξηση αποτελεσµάτων, συµπληρώνοντας µια αδιάσπαστη αλυσίδα από θετικές τριµηνιαίες επιδόσεις. Για τον CEO και αντιπρόεδρο του οµίλου, Κυριάκο Σαράντη, ωστόσο «οι εποχές δεν ήταν ποτέ εύκολες». Έχοντας συµπληρώσει πλέον περισσότερα από 30 χρόνια στην ηγεσία µιας οικογενειακής ελληνικής επιχείρησης που εξελίχθηκε σε  πολυεθνικό όµιλο µε ισχυρή παρουσία στη νοτιοανατολική Ευρώπη και δεκάδες δικά του brands στον τοµέα των καλλυντικών και ειδών οικιακής χρήσης, αναλογίζεται τις καµπές αυτής της διαδροµής, µεταφέροντας αίσθηµα αυτοπεποίθησης για το πώς οι κρίσεις µπορούν να αντιµετωπιστούν.

Η ιστορία της εταιρείας ξεκινά το 1930 στην Κωνσταντινούπολη, απ’ όπου µεταφέρθηκε το 1956 στην Αθήνα. Η σηµερινή εικόνα της, ωστόσο, έχει τις ρίζες της στη δεκαετία του ’80, όταν στους σηµερινούς επικεφαλής αδελφούς Γρηγόρη και Κυριάκο παραχωρήθηκε η ευθύνη της παραγωγικής και εµπορικής εταιρείας Σαράντη, η οποία διέθετε µόλις τέσσερα αρωµατικά προϊόντα, µεταξύ των οποίων τα δηµοφιλή Prosar και Clochard, περίπου 50 υπαλλήλους, υψηλό δανεισµό και 200 εκατ. δραχµές τζίρο. Ο πατέρας τους είχε στραφεί στην υποστήριξη της ΖΕΤΑ, της αντιπροσωπείας καλλυντικών η οποία είχε αποκλειστικό συµβόλαιο µε την αµερικανική πολυεθνική Estée Lauder, για τη διανοµή των οµώνυµων καλλυντικών στην Ελλάδα. Έτσι, η διοίκηση της εταιρείας περιήλθε «σαν παιχνίδι» στα χέρια των νεαρών αδελφών, οι οποίοι  σήµερα δικαιώνονται για τις επιλογές τους, που τους κατέστησαν ηγετική δύναµη στον τοµέα των καλλυντικών και ειδών οικιακής χρήσης. «Ήταν προς όφελός µας το γεγονός ότι βρεθήκαµε αντιµέτωποι µε την ευθύνη. Ο πατέρας µας είχε φυσικά γενική εποπτεία, ωστόσο ήταν αποµακρυσµένος από την καθηµερινή δουλειά και αυτό µας έδωσε το περιθώριο να αυτενεργήσουµε και να κινητοποιηθούµε γρήγορα».

Οι εποχές δεν ήταν ποτέ εύκολες

Η ιδέα που έδωσε την πρώτη µεγάλη ώθηση ήταν εκείνη των εξαγορών, η οποία θα προσέθετε µέγεθος και υπάρχοντα µερίδια αγοράς. Οι πρώτες κινήσεις έγιναν σχεδόν ενστικτωδώς, όµως στη συνέχεια αποτέλεσαν ένα από τα δοµικά στοιχεία της ανάπτυξης του οµίλου. «Αναλογιζόµενος τι κάναµε τότε, απορώ. Η εταιρεία ήταν υπερδανεισµένη και τα επιτόκια πολύ υψηλά εκείνη την εποχή, οπότε τέτοιες κινήσεις ήταν υψηλού ρίσκου. Θυµάµαι ότι πληρώναµε το 12% των πωλήσεων για την εξυπηρέτηση των τόκων» αναφέρει στο Fortune o Κυριάκος Σαράντης. Συν τω χρόνω, ωστόσο, η εταιρεία αποκρυστάλλωσε τη στόχευση των εξαγορών και απέκτησε τεχνογνωσία στην εκτέλεση αλλά και στην απόδοσή τους. «H εξαγορά είναι ένας πολύ πιο ασφαλής τρόπος να µεγαλώσεις τη δουλειά σου και να αυξήσεις την κερδοφορία» υποστηρίζει ο CEO της εταιρείας, ο οποίος αναζήτησε συναφείς επιχειρήσεις ή brands που, εντασσόµενα στον όµιλο, θα δηµιουργούσαν άµεσες συνέργειες, δηλαδή πρόσθετες πωλήσεις χωρίς επιπλέον λειτουργικά και διοικητικά έξοδα.

Ο άξονας της επέκτασης µέσω εξαγορών έµελλε να παίξει σηµαντικό ρόλο και στην επόµενη φάση διεύρυνσης των εργασιών του οµίλου στο εξωτερικό. Η απόφαση διείσδυσης στις αγορές των Βαλκανίων πάρθηκε πολύ νωρίς, στις αρχές της δεκαετίας του ’90 – εποχή κατά την οποία οι τοπικές οικονοµίες απελευθερώνονταν σταδιακά. «Παρότι το εγχείρηµα ήταν µία πρόκληση µε υψηλό ρίσκο, εµείς δείξαµε αφοσίωση και υποστηρίξαµε τη στρατηγική µας. Η Ελλάδα είναι µια µικρή σε µέγεθος αγορά και δεν µπορούσαµε να αγνοήσουµε τις ευκαιρίες που ανοίγονταν διεθνώς. Υπήρξαν χρονιές που χάναµε λεφτά και µεταφέραµε κεφάλαια από την Ελλάδα στις τοπικές θυγατρικές. Σήµερα, όµως, δρέπουµε τους καρπούς αυτής της προσπάθειας».

Το 62% των πωλήσεων του οµίλου, που σε ετήσια βάση αγγίζουν τα 250 εκατ. ευρώ, πραγµατοποιούνται πλέον στο εξωτερικό µέσω των εννέα θυγατρικών εταιρειών που ελέγχει σε  Πολωνία, Ρουµανία, Βουλγαρία, Σερβία, Σκόπια, Βοσνία, Ουγγαρία, Τσεχία και Πορτογαλία. Απευθύνεται σε πάνω από 200 εκατοµµύρια καταναλωτές µέσω 80 επώνυµων brands, που κατά κύριο λόγο ανήκουν στον όµιλο.

H εξαγορά είναι ένας πολύ πιο ασφαλής τρόπος να µεγαλώσεις τη δουλειά σου και να αυξήσεις την κερδοφορία

Η ιδιοπαραγωγή υπήρξε, επίσης, ένα από τα ουσιώδη ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα του οµίλου. Αν και ποτέ δεν αρνήθηκε τις συνεργασίες αντιπροσώπευσης µε κορυφαίους «παίκτες», κατάφερε να δηµιουργήσει ένα ανεξάρτητο ισχυρό χαρτοφυλάκιο δικών του προϊόντων, τα οποία αντιπροσωπεύουν το 75% του συνολικού κύκλου εργασιών του. Ακόµη και οι σχέσεις συνεργασίας και αντιπροσώπευσης µε διεθνείς «παίκτες» λειτούργησαν τελικώς προς την κατεύθυνση ισχυροποίησης του οµίλου. Πέρα από «όχηµα» για διείσδυση σε επιµέρους αγορές –γεωγραφικές ή προϊοντικές– οι ιθύνοντες εκµεταλλεύτηκαν το επίπεδο εµπορικών σχέσεων που είχαν καλλιεργήσει. Είναι χαρακτηριστικό πως ακόµη και η συνεργασία µε την Estée Lauder µεταβλήθηκε το 2000, έπειτα από πρωτοβουλία του προέδρου του οµίλου Γρηγόρη Σαράντη, σε σχέση κοινοπραξίας, η οποία εξυπηρετεί τις αγορές της Ελλάδας, της Ρουµανίας και της Βουλγαρίας, προσφέροντας µεγαλύτερη ασφάλεια, ευελιξία αλλά και κερδοφορία. «Δώσαµε βάρος στη δηµιουργία και την προώθηση των δικών µας προϊόντων, πέρα από την ανάπτυξη ισχυρών συνεργασιών, και τελικώς αυτή η επιλογή απέδωσε». Σήµατα όπως τα Sanitas, Τeza, Camel, Carroten, το Bioten, το Orzene, το STR8, το BU, το C-THRU αποτελούν πλέον για τον ‘Οµιλο Σαράντη µια «περιουσία» η οποία έχει αντίκρισµα σε Ελλάδα, νοτιοανατολική Ευρώπη αλλά και σε άλλες αγορές.

Η απόδοση των παραπάνω στρατηγικών δεν άργησε να φανεί, µε αποτέλεσµα τη δεκαετία του 2000 ο όµιλος να αναπτύσσεται θεαµατικά, να παράγει µεγαλύτερη κερδοφορία, αλλά και θετικές ταµειακές ροές, και να εξετάζει νέα εδάφη προς κατάκτηση. Με αυτή τη δυναµική και επηρεασµένη από την ευµάρεια που εµφάνιζε η ελληνική οικονοµία, η διοίκηση πραγµατοποιεί πιο φιλόδοξα ανοίγµατα. Ιδρύει σχεδόν µε µια κίνηση τρεις θυγατρικές σε Τουρκία, Ρωσία και Ουκρανία, αντιµετωπίζοντας τις προκλήσεις που αυτές εµπεριείχαν. Αν και η τοποθέτηση φάνταζε ιδανική, στην πράξη οι κινήσεις αυτές αποδείχθηκαν υπερβολικά κοστοβόρες, αποπροσανατολίζοντας µοιραία την προσοχή από τις άλλες υπό ανάπτυξη αγορές. Ο Κυριάκος Σαράντης παραδέχεται πως η εν λόγω επιλογή ήταν λανθασµένη και συµπληρώνει: «Μία από τις πιο δύσκολες αποφάσεις που λάβαµε ήταν να τερµατίσουµε πολύ σύντοµα τη δραστηριότητά µας, χάριν της χρηµατοοικονοµικής υγείας και των µελλοντικών προοπτικών µας».

Ωστόσο, η γρήγορη αντίδραση και η αποφυγή της «κακοτοπιάς» της υπερβολικής επέκτασης θωράκισαν τον όµιλο έναντι της οικονοµικής λαίλαπας που άρχισε να ξεσπά από το 2008 σταδιακά στη νοτιοανατολική Ευρώπη και από το 2009 και στην Ελλάδα. Η κρίση τον βρήκε οργανωµένο, συγκεντρωµένο στις βασικές και αποδοτικές δραστηριότητες και αγορές και, κυρίως, χωρίς σηµαντικό δανεισµό, αλλά αντίθετα, µε ισχυρές ταµειακές ροές.

Ο όµιλός µας ενισχύεται και καρπώνεται µεγαλύτερα µερίδια έναντι του ανταγωνισµού

Αυτή η τοποθέτησή του επέτρεψε την τελευταία πενταετία να αξιοποιήσει κάθε ευκαιρία που γέννησε η κρίση. Χρησιµοποίησε την ταµειακή άνεσή του, διέγνωσε τις ευκαιρίες και προχώρησε σε µπαράζ  εξαγορών στις κατηγορίες των καλλυντικών και των οικιακών ειδών (Elmiplant, Kolastyna, Astrid) που ενίσχυσαν το χαρτοφυλάκιό του, τα µερίδια αγοράς, τους τζίρους και την κερδοφορία του. Μέχρι πρότινος εκταµίευε κεφάλαια µόνο για εξαγορές και επενδύσεις στη διεθνή αγορά, σε αντίθεση µε τη στρατηγική του στην Ελλάδα, όπου διατηρούσε «κλειστό πορτοφόλι» και εκµεταλλευόταν την ισχυρή εµπορική του θέση προκειµένου να αποκτήσει νέα σήµατα µέσω αντιπροσωπειών. Η παράδοση, όµως, έσπασε το 2014 µε την εξαγορά των σηµάτων Noxzema και AVA από τον πολυεθνικό κολοσσό της Procter & Gamble. Παράλληλα, µέσα στο 2014 επένδυσε στην Ελλάδα µεταφέροντας τη γραµµή παραγωγής των δερµοκαλλυντικών από τη Ρουµανία στην Ελλάδα. Επίσης, τα τελευταία χρόνια ανέλαβε νέες αντιπροσωπείες, όπως αυτές της La Prairie, των προϊόντων της βρετανικής πολυεθνικής Spotless, αλλά και της ιταλικής Conter, η οποία αποτελεί το «αδελφάκι» του Οµίλου Σαράντη (ως προς την προϊοντική γκάµα) στη γειτονική χώρα.

Η αντιστροφή του οικονοµικού κλίµατος λόγω της πολιτικής αβεβαιότητας το 2015 έθεσε φρένο στους σχεδιασµούς των διοικούντων, ωστόσο κατά τεκµήριο δεν εµπόδισε την οικονοµική ανάπτυξη µε αύξηση των ενοποιηµένων πωλήσεων άνω του 9%, των κερδών κατά 16% και της επίδοσης των πωλήσεων (+12,15%) στην Ελλάδα στο εννεάµηνο της χρήσης. Παρ’ όλα αυτά, ο όµιλος δεν πέρασε ανώδυνα το διάστηµα – ειδικότερα µετά την επιβολή των κεφαλαιακών ελέγχων. «Κύριο µέληµά µας ήταν  να καλύπτονται στο ακέραιο οι τρέχουσες υποχρεώσεις µας, προκειµένου να πραγµατοποιούνται εισαγωγές και εξαγωγές και να λειτουργεί αδιάλειπτα η εφοδιαστική αλυσίδα τόσο σε επίπεδο παραγωγής όσο και σε επίπεδο διανοµής» σηµειώνει ο Κυριάκος Σαράντης. Μοιραία όφειλε να διασφαλίσει και τις απαιτήσεις του στην εγχώρια αγορά, µειώνοντας ή ακόµη κόβοντας πιστώσεις σε επισφαλείς πελάτες. Στήριξε, επίσης, την προώθηση των προϊόντων του στην ελληνική αγορά, για να προσαρµοστεί στις ανάγκες της ζήτησης, που επλήγη σοβαρά από τα γεγονότα της τελευταίας περιόδου.

Παρ’ όλα αυτά, ο Κυριάκος Σαράντης εξακολουθεί να βλέπει το ποτήρι «µισογεµάτο». «Ο όµιλός µας ενισχύεται και καρπώνεται µεγαλύτερα µερίδια έναντι του ανταγωνισµού, ο οποίος υποχωρεί ακόµη και σε τοµείς όπως η επιλεκτική διανοµή καλλυντικών. Εµείς, ωστόσο, οφείλουµε να συνεχίσουµε να κάνουµε τη δουλειά µας ποιοτικά».

Αναγνωρίζει ότι για την ανάπτυξη της οικονοµίας στο σύνολό της χρειάζεται πολιτική και οικονοµική σταθερότητα. Υπογραµµίζει ότι είναι αναγκαίο ένα σταθερό φορολογικό πλαίσιο, αλλά και η προώθηση µεταρρυθµίσεων για την αύξηση της αποτελεσµατικότητας του Δηµοσίου. «Όταν η κατάσταση είναι δύσκολη, το συγκριτικό πλεονέκτηµά σου είναι το πόσο ποιοτικά και αποτελεσµατικά εργάζεσαι. Αυτό πιστεύουµε στον όµιλο και αυτό πράττουµε ως επιχείρηση. Και έχουµε καταφέρει να έχουµε ποιοτικό ανθρώπινο δυναµικό σε όλο το φάσµα της δραστηριότητάς µας για να υπηρετήσει αυτό τον στόχο» καταλήγει.

*To άρθρο δημοσιεύεται στο περιοδικό Fortune που κυκλοφορεί στα περίπτερα. 

Φωτογραφίες: Αλέξανδρος Ιωαννίδης