Ο CEO του ΟΤΕ Μιχάλης Τσαμάζ, σε πρώτο πρόσωπο, αποκλειστικά στο FortuneGreece.com

Ο Μιχάλης Τσαμάζ ανέλαβε τον ΟΤΕ τον Νοέμβριο του 2010, αλλά ήταν ήδη γνωστός στο χώρο των τηλεπικοινωνιών από πολύ νωρίτερα: όταν παρουσίαζε τα πρώτα θετικά αποτελέσματα για θυγατρικές εταιρείες, που πολλοί τις θεωρούσαν καταδικασμένες, κι έθετε σε τροχιά αλλεπάλληλων επιτυχιών την COSMOTE.

Τρία χρόνια μετά διηγείται την προσωπική του διαδρομή -από την Καισαριανή, όπου γεννήθηκε, ως τον 13^ο όροφο του μεγάρου στο Μαρούσι- περιγράφει τις «μάχες» που κέρδισε στον ΟΤΕ, τα ανοιχτά μέτωπα με τον ανταγωνισμό και την ΕΕΤΤ και εμφανίζεται αισιόδοξος για το μέλλον της εταιρείας-ηγέτη των ελληνικών τηλεπικοινωνιών.

Όταν ανέλαβα διευθύνων σύμβουλος βρήκα μπροστά μου 5 δισ. ευρώ σε δάνεια!  Ο μετασχηματισμός του ΟΤΕ, που είχε ξεκινήσει από τον Παναγή Βουρλούμη, έπρεπε να προχωρήσει πιο γρήγορα. Τότε ξεκινούσε η κρίση και φαινόταν πως σύντομα θα κλείσουν οι στρόφιγγες της τραπεζικής αγοράς, με αποτέλεσμα ο ΟΤΕ να έχει πρόβλημα αναχρηματοδότησης των δανείων του.

Επίσης βρήκα έναν ΟΤΕ με έναν πολύ εχθρικό ρυθμιστή ενώ οι πωλήσεις του όσον αφορά τα ευρυζωνικά και τη σταθερή τηλεφωνία ήταν αρνητικές. Κάθε μήνα μπαίναμε μέσα… Και οι πωλήσεις ήταν αρνητικές λόγω και της πολιτικής του ρυθμιστή (Εθνική Επιτροπή Τηλεπικοινωνιών και Ταχυδρομείων – ΕΕΤΤ).  Ο ρυθμιστής έλεγε: «εσείς έχετε υψηλό κόστος λειτουργίας άρα είμαι αναγκασμένος να σας επιβάλλω υψηλές τιμές λιανικής».  Ναι, είχαμε υψηλό κόστος λειτουργίας εξαιτίας του υπεράριθμου προσωπικού, το οποίο όμως προερχόταν από το παρελθόν και την πρώην κρατική εταιρεία. Τον ρυθμιστή βέβαια δεν τον ενδιέφερε αυτό.

Έπρεπε να αλλάξουμε τον τρόπο επικοινωνίας και δουλειάς του ΟΤΕ, ώστε να γίνουμε πιο αποτελεσματικοί, να βελτιωθεί το service των πελατών, να βγάλουμε νέα προϊόντα, στη δύσκολη περίοδο για την οικονομία, και να αναχρηματοδοτήσουμε τα δάνειά μας. Έπρεπε να πάρουμε δύσκολες αποφάσεις.

Μια από τις δυσκολότερες ήταν η μείωση προσωπικού. Προσπάθησα με τους συνεργάτες μου να κάνουμε τη μείωση σεβόμενοι, πάνω απ’ όλα, τους ανθρώπους που έχουν δουλέψει και προσφέρει όλα αυτά τα χρόνια. Πιστεύω πως το καταφέραμε. Δώσαμε ένα πακέτο παροχών που εξασφάλιζε αυτούς τους ανθρώπους για τα επόμενα χρόνια μέχρι να βγουν στη σύνταξη. Χωρίς να επιβαρυνθεί το ελληνικό Δημόσιο ούτε ένα ευρώ.

 

«Η τραπεζική αγορά ήταν κλειστή, θα αφήναμε την εταιρεία να χρεοκοπήσει;»
Τα 5 δισ. ευρώ καθαρού δανεισμού, έπρεπε να μειωθούν. Ήμασταν αναγκασμένοι να προχωρήσουμε στη ρευστοποίηση κάποιων περιουσιακών στοιχείων, που μακροπρόθεσμα δεν θα μας έδιναν παραπάνω αξία.

Έπρεπε να διασφαλίσουμε ότι ο ΟΤΕ και η COSMOTE θα περάσουν από την κρίση με όσο το δυνατόν πιο ασφαλή τρόπο. Τη στιγμή που η τραπεζική αγορά ήταν κλειστή θα αφήναμε την εταιρεία να χρεοκοπήσει;

Ξεκινήσαμε λοιπόν με τη Σερβία (Telecom Serbia), στην οποία ο ΟΤΕ είχε το 20% χωρίς να έχει τη διοίκηση. Αυτό που βλέπαμε είναι ότι η αγορά της Σερβίας θα συμπιεζόταν και τα μερίσματα που παίρναμε θα μειώνονταν. Η Σερβική κυβέρνηση ήθελε τότε, να πουλήσει το δικό της μερίδιο στον ΟΤΕ, αλλά τα ποσά που ζητούσε ήταν παράλογα υψηλά. Τελικά πουλήσαμε το δικό μας μερίδιο 20% στην καλύτερη τιμή (380 εκατ. ευρώ).

Διαβάστε: Δάνειο ύψους 225 εκατ. ευρώ σύναψε ο Όμιλος ΟΤΕ

Η δεύτερη απόφαση είχε να κάνει με το δορυφόρο Hellas Sat, του οποίου ο χρόνος ζωής έληγε το 2018.  Θα έπρεπε τότε να αποφασίσουμε να επενδύσουμε 250–300 εκατομμύρια ευρώ. Με τις τράπεζες κλειστές, αυτό το ποσό δεν το είχαμε κι αν το είχαμε θα το χρησιμοποιούσαμε για να μειώσουμε το δανεισμό της εταιρείας ή θα το επενδύαμε σε οπτικές ίνες.  Πουλήσαμε το δορυφόρο, καθώς είχε περιορισμένο χρόνο ζωής, αλλά παράλληλα  διασφαλίσαμε και τα κυριαρχικά δικαιώματα της χώρας.

Το εθνικό στρατηγικό asset παραμένει σε ελληνικά χέρια γιατί το περιουσιακό στοιχείο της χώρας δεν είναι το μηχάνημα, αλλά η θέση.  Αν σε δύο χρόνια, που θα έπεφτε ο δορυφόρος, δεν είχαμε άλλον η Ελλάδα θα έχανε το δικαίωμα εκμετάλλευσης της θέσης.  Εξασφαλίσαμε λοιπόν ότι θα πάει άλλος δορυφόρος, που θα έχει 10 – 15 χρόνια ζωής, σε μια θέση την οποία επινοικιάζει από την Ελληνική κυβέρνηση.  Εξάλλου, με βάση τη σύμβαση, το κέντρο ελέγχου, σε όποιον κι αν ανήκει, είναι στην Ελλάδα. Κι είναι υποχρεωτικό να παραμείνει στην Ελλάδα.

Για την Βουλγαρία, αν αποφασίζαμε να παραμείνουμε θα έπρεπε να επενδύσουμε 150 – 200 εκατ. ευρώ σε δίκτυα σταθερής τηλεφωνίας, γιατί είχαμε παρουσία μόνο στην κινητή (οι GloBul και Germanos Telecom Bulgaria πουλήθηκαν στη Νορβηγική Telenor για 717 εκατομμύρια ευρώ).

 

«Ο ΟΤΕ θα μπορούσε να είναι πιο φθηνός, αλλά δεν του το επιτρέπει ο ρυθμιστής»
Ο ρυθμιστής υποτίθεται ότι υπάρχει σε μια αγορά για να εξασφαλίσει ότι είναι ανταγωνιστική, ότι αναπτύσσεται, για να εξασφαλίσει ότι γίνονται επενδύσεις στη χώρα.  Δυστυχώς στην Ελλάδα ο ρυθμιστής έχει περιοριστεί στο να προστατεύει τους ανταγωνιστές του ΟΤΕ, χωρίς να εξασφαλίζει ότι κάνουν επενδύσεις και βέβαια δημιουργώντας μεγάλο πρόβλημα στη δική μας πορεία.  Μας επιβάλει να έχουμε χαμηλές τιμές χονδρικής γιατί αγοράζουν από τον ΟΤΕ οι εναλλακτικοί πάροχοι και παράλληλα μας επιβάλλει να έχουμε υψηλές τιμές λιανικής για τους καταναλωτές ώστε να μπορούν οι εναλλακτικοί πάροχοι να έχουν υψηλότερα περιθώρια κέρδους.

Ο ΟΤΕ θα μπορούσε να είναι πιο φθηνός, αλλά δεν του το επιτρέπει ο ρυθμιστής. Έτσι προστατεύει τους εναλλακτικούς παρόχους οι οποίοι αδυνατούν να επενδύσουν. Ως εκ τούτου, ο ΟΤΕ εξαναγκάζεται να περιορίσει και τις δικές του επενδύσεις.  Έχουμε μετόχους και για να μπορέσουμε να επενδύσουμε θα πρέπει να έχουμε κέρδη, τα οποία θα μας εξασφαλίζουν ότι αποπληρώνουμε τα δάνεια μας, αλλά και τη χρηματοδότηση των επενδύσεων σε υποδομές. Ο ρυθμιστής λοιπόν, έμμεσα, περιορίζει τις επενδύσεις στη χώρα ενώ και ο Έλληνας καταναλωτής στερείται τα προνόμια της τεχνολογίας που θα μπορούσε να έχει.

Για παράδειγμα είχαμε έτοιμες 1.000 καμπίνες του VDSL , που δίνουν ταχύτητες μέχρι 50 Μbps. Πέρασαν έξι μήνες για να μας δώσει τελικά η ΕΕΤΤ την έγκριση, μετά από πολλές πιέσεις, ώστε να διαθέσουμε εμπορικά υψηλές ταχύτητες σε περιοχές της Αθήνας, στις οποίες έχει ζήτηση το δίκτυο VDSL.

«Ο ΟΤΕ τιμωρείται για την επιτυχημένη πορεία του»
Η ρυθμιστική αρχή είναι ανεξάρτητη και υποτίθεται πως δεν μπορεί να ελεγχθεί από κανέναν. Έχω εκφράσει τον προβληματισμό μου και στην κυβέρνηση και σε δημόσιες τοποθετήσεις: δεν μπορεί επειδή αδυνατούν οι εναλλακτικοί πάροχοι να επενδύσουν, λόγω του υψηλού δανεισμού τους και του αρνητικού cash flow, να μην αφήνουν τον ΟΤΕ να αναπτυχθεί. Οι πάροχοι, που έκλεισαν, άφησαν 140 εκατ. ευρώ φέσια στον ΟΤΕ με την προστασία του ρυθμιστή. Δεν βοηθάει τη χώρα έτσι.

Αυτό που βλέπουμε στην Ελλάδα είναι ότι μια εταιρεία, που έχει υγιή πορεία, που στηρίζεται στα πόδια της, τιμωρείται για τη σωστή διοίκηση και την επιτυχημένη πορεία της.

Μάλιστα ένας εκ των ανταγωνιστών μας έχει προσφύγει στο ρυθμιστή και ζητάει να ελεγχθεί ο ΟΤΕ στην καρτοκινητή επειδή έχει χαμηλές τιμές.  Με άλλα λόγια, ζητά από το ρυθμιστή να ανέβουν οι τιμές λιανικής στα καρτοκινητά. Το παράδοξο είναι ότι οι δύο ανταγωνιστές ήταν αυτοί  που πάντα ξεκινούσαν τους πολέμους τιμών.

 

«Απαραίτητη η σύγκρουση, αλλά και ο συμβιβασμός»
Έχουν υπάρξει αρκετές δύσκολες μέρες στον ΟΤΕ. Τα πιο δύσκολα χρόνια ήταν τα πρώτα και η σύγκρουση με το κατεστημένο, το 2002 και το 2003.

Ήταν σύγκρουση, αλλά ήταν και συμβιβασμός.  Για να μπορέσεις να επικρατήσεις σε διάφορες μάχες, επιχειρηματικές ή άλλες, πρέπει να κάνεις και τα δύο. Το κλειδί είναι ο χρόνος. Πότε θα κάνεις τις σωστές επιλογές: πρέπει να επιλέγεις πότε θα συμβιβάζεσαι και πότε θα συγκρούεσαι.

Μπορώ να συμβιβαστώ με πολλά πράγματα εκτός από ένα: όταν κάτι ξεπερνά τα ηθικά όρια ή τις αξίες μου. Στη ζωή σου πρέπει να μάθεις και να συμβιβάζεσαι γιατί αλλιώς δεν μπορείς να έχεις καλές σχέσεις με την οικογένειά σου, τη σύντροφό σου, τους συνεργάτες σου.

«Η οικογένεια με βοήθησε να έχω όσο το δυνατόν λιγότερα απωθημένα και μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση»
Γεννήθηκα στην Καισαριανή.  Η καταγωγή του πατέρα μου είναι από τη Φιλαδέλφεια της Μικράς Ασίας ενώ της μητέρας μου από τα Χανιά της Κρήτης. Μεγάλωσα στην περιοχή του Αγίου Βασιλείου, στον Άγιο Δημήτριο.

Το επώνυμό μας προέρχεται από ένα λάθος! Κάποιος δημόσιος υπάλληλος, γράφοντας ένα πιστοποιητικό, παρέλειψε γράμματα. Πορευθήκαμε έτσι, μ’ αυτό το όνομα, ενώ τα αδέρφια του πατέρα μου διατηρούν το κανονικό, Τσαμπάζης.

Ο πατέρας μου ήταν μηχανικός σε λατομείο και η μητέρα ήταν, αυτό που λέμε, full time mother και σύζυγος. Οι γονείς μου ήταν πάντα αγαπημένοι, την οικογένειά μου τη χαρακτήριζε η σύμπνοια. Τρώγαμε όλοι μαζί, η οικογένεια έπαιρνε κοινές αποφάσεις, είχε τη σωστή επικοινωνία, είχε τις ίδιες θέσεις για το παιδί.  Με βοήθησαν πάρα πολύ ώστε να έχω όσο το δυνατόν λιγότερα απωθημένα και μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση.

Στο Γυμνάσιο, για να βγάζω το χαρτζιλίκι, πήγαινα κρυφά σε μια μεταφορική εταιρεία και κουβαλούσα πράγματα…«Μεταφοραί ο Κάργας»! Κάθε Κυριακή έλεγα στη μητέρα μου ότι παίζω μπάλα στον Άγιο Κοσμά αλλά πήγαινα στη μεταφορική.  Η μητέρα μου δεν ήθελε να εργάζομαι για να επικεντρώνομαι μόνο στα μαθήματά μου.  Το μεροκάματο μου τότε, ήταν το φιλοδώρημα που έπαιρνα από τους ιδιοκτήτες των σπιτιών, στα οποία κάναμε τις μεταφορές…περίπου 200 δραχμές, εκείνη την εποχή.

 

«Τι ήθελα να κάνω σε δέκα χρόνια»
Τέλη του ‘70 είχαν ξεκινήσει οι συζητήσεις για τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές, ως το επάγγελμα του μέλλοντος. Αποφάσισα λοιπόν τελειώνοντας το Λύκειο να ακολουθήσω αυτές τις σπουδές.

Έτσι κατέληξα στον Καναδά, στο Πανεπιστήμιο της πολιτείας New Brunswick, στο Fredericton, και στη σχολή Computer Science.  Παράλληλα έκανα και μαθήματα μάνατζμεντ, λογιστικών και μάρκετινγκ. Τότε είδα πως, αυτά τα μαθήματα, ταίριαζαν πιο πολύ στην προσωπικότητά μου. Αναρωτήθηκα τι θα ήθελα να κάνω σε δέκα χρόνια, να δουλεύω γράφοντας κώδικα σε υπολογιστές; Να είμαι χρηματιστής στη Νέα Υόρκη ή μάνατζερ σε μια μεγάλη εταιρεία; Μου άρεσε το δεύτερο κι έτσι βρέθηκα στη διοίκηση επιχειρήσεων.

 «Με έστειλαν σε πολιτικό γραφείο. Ντράπηκα τόσο πολύ που χτύπησα αυτή την πόρτα»
Γύρισα στην Ελλάδα για να υπηρετήσω τη στρατιωτική μου θητεία αλλά είχα ήδη συμφωνήσει με χρηματιστηριακές εταιρείες για να επιστρέψω στον Καναδά.  Όταν παρουσιάστηκα στο κέντρο νεοσυλλέκτων το 1984 σκεπτόμουν πως θα ήταν καλό να γίνω έφεδρος αξιωματικός, γιατί έτσι θα εκπλήρωνα ένα απωθημένο, που είχα από παιδί, και γιατί θα με ωφελούσε στη καριέρα του μάνατζερ που σκόπευα να ακολουθήσω. Το είδα ως ένα είδος εκπαίδευσης ώστε να εκμεταλλευτώ αυτά τα χρόνια και να μην πάνε χαμένα. Υπηρέτησα στο πυροβολικό.

Μετά το στρατό για χατίρι των γονιών μου αναζήτησα εργασία εδώ, αντί να επιστρέψω στον Καναδά. Τότε με έστειλαν στο γραφείο ενός πολιτικού και ντράπηκα τόσο πολύ που χτύπησα αυτή την πόρτα. Με ρώτησαν τι ήθελα και τους απάντησα ότι ψάχνω για δουλειά κι αν θα μπορούσαν να με βοηθήσουν. Περίμενα να με ρωτήσουν τι έχω κάνει, με τι έχω ασχοληθεί, τι έχω σπουδάσει. Αλλά πριν από οτιδήποτε άλλο, με ρώτησαν σε ποια κομματική οργάνωση ανήκω. Έλειπα κι έξι χρόνια από την Ελλάδα, δεν είχα καμία σχέση με κανένα σύστημα… Και ήρθε η επόμενη ερώτηση: «Μηχανάκι ξέρεις να οδηγείς;» Αισθάνθηκα τόση ντροπή… Σηκώθηκα κι έφυγα.

Όταν κάποιοι συγγενείς επέμεναν να επισκεφτώ κι άλλα πολιτικά γραφεία, αλλά τους ξεκαθάρισα ότι αν με βάλουν να ξαναπεράσω αυτή τη διαδικασία, θα φύγω για πάντα στον Καναδά.

 

«Αυτή ήταν η πρώτη μου δουλειά»
Oι δυο άξονες των σπουδών μου ήταν το investment analysis και το marketing.  Tότε, το 1986, δεν υπήρχε κάποια σοβαρή χρηματιστηριακή εταιρεία, το χρηματιστήριο παρέπαιε, αλλά υπήρχαν αρκετές πολυεθνικές. Διαπίστωσα λοιπόν πως θα μπορούσα να ακολουθήσω μια καλή καριέρα στο marketing.

Mε κάλεσε η Procter & Gamble και δέχτηκα πρόταση να δουλέψω σε θυγατρική της, στη φαρμακευτική Norwich Eaton. Αυτή ήταν η πρώτη μου δουλειά. Σύντομα μετακινήθηκα στη Mobil Oil Hellas, στο τμήμα πωλήσεων για ένα εξάμηνο. Στόχος μου ήταν πάντα μια μεγάλη πολυεθνική η οποία θα με εκπαιδεύσει στο marketing.

Τον Απρίλιο του 1988 με εντόπισε ένας «headhunter». Με έστειλε στη φαρμακευτική Warner Lambert. Στην ουσία από εκεί ξεκίνησε η καριέρα μου. Μπήκα στο τμήμα marketing και μετά από 3 χρόνια μεταπήδησα στην καπνοβιομηχανία Philip Morris, ως Marketing Manager, σε ηλικία 32 ετών.

Μου προσέφεραν τη θέση για να στήσω το νέο τμήμα της εταιρείας. Πήγε πολύ καλά κι έμεινα συνολικά οκτώ χρόνια στην εταιρεία. Τον τελευταίο χρόνο με έστειλαν στη Λωζάνη και μου ανέθεσαν την ανάπτυξη των πωλήσεων σε 16 χώρες.

 

«Οι ανταγωνιστές ξεκίνησαν πόλεμο τιμών αλλά εκεί έκαναν το μεγάλο λάθος»
Στον ΟΤΕ ήρθα τον Οκτώβριο του 2001.  H COSMOTE προέκυψε μέσα σε μια νύχτα. Ο Παναγής Βουρλούμης, πρόεδρος του ΟΤΕ από το 2004, αποφάσισε το 2007 να λύσει τη συνεργασία με τον διευθύνοντα σύμβουλο της COSMOTE.

Εκείνη την περίοδο ήμουν ο μοναδικός στον ΟΤΕ με την εμπειρία των πολυεθνικών, αλλά και των τηλεπικοινωνιών και της κινητής τηλεφωνίας καθώς είχα περάσει από τη Vodafone τρία χρόνια, 1998 με 2001. Είχα ολοκληρώσει το re-engineering των διεθνών επενδύσεων και είχα προχωρήσει με την ανασύσταση της ΟΤΕ Globe το 2006, μιας εταιρείας που δεν την πίστευε κανείς.

Η COSMOTE πήγαινε πολύ καλά, ήταν μπροστά από τους δύο ανταγωνιστές της, αλλά έβλεπα στον ορίζοντα πως ερχόταν περίοδος κάμψης. Ήταν η εποχή που η Wind ήταν πολύ της μόδας στις μικρότερες ηλικίες, η Vodafone ήταν ελκυστική στα πιο υψηλά κοινωνικά στρώματα, η COSMOTE είχε αρχίσει να θεωρείται μια εταιρεία εκτός μόδας.

Δουλέψαμε πάρα πολύ για να βελτιώσουμε την αποτελεσματικότητα της εταιρείας, την εξυπηρέτηση των πελατών τόσο στα call centers όσο και στα καταστήματα, αλλάξαμε τα προϊόντα και τα προσαρμόσαμε με βάση τις ανάγκες των πελατών. Έτσι καταφέραμε να δημιουργήσουμε ένα πολύ δυνατό brand equity κι άρχισε η εταιρεία να ξεχωρίζει.

Δεν επιδιώκαμε μόνο να αυξήσουμε το μερίδιό μας στα έσοδα, αλλά και να βελτιώσουμε το μερίδιο  κερδοφορίας της εταιρείας. Για παράδειγμα, το μερίδιο στα έσοδα από υπηρεσίες, από 39% το 2007, έφτασε το 2012 στο 51%, και το μερίδιο EBITDA κλάδου από 43% το 2007, στο 63% το 2012.

Βλέποντας αυτό, οι ανταγωνιστές μας ξεκίνησαν πόλεμο τιμών…Κι εκεί έκαναν το μεγάλο λάθος. Γιατί αν ο νούμερο δύο ή ο νούμερο τρία της αγοράς ξεκινήσει πόλεμο τιμών, χωρίς να έχει το cash flow και χωρίς να έχει φτιάξει το brand της εταιρείας του, πέφτει σε παγίδα.

Ξεκινάνε λοιπόν οι ανταγωνιστές πόλεμο τιμών. Εμείς τους ακολουθήσαμε. To αποτέλεσμα ήταν ο κόσμος να έρχεται σε εμάς, γιατί είχαμε πιο ισχυρό brand name και καλύτερη ποιότητα υπηρεσιών και δικτύου. Έτσι δημιουργήσαμε μια πολύ πιο ισχυρή βάση πελατών, ενώ είχαμε και τη ρευστότητα για να αντέξουμε τον πόλεμο τιμών. Αυτοί κατέβαζαν τις τιμές, εμείς απαντούσαμε.  Η μια εταιρεία χρεοκόπησε δύο φορές. Οι δανειστές της έχασαν δύο φορές τα χρήματά τους. Η άλλη, επίσης, μείωσε σημαντικά την κερδοφορία της.

«Οι τράπεζες θα ανοίξουν τις στρόφιγγες»
Έχουμε καταφέρει αυτή τη στιγμή η COSMOTE να είναι, σε επιδόσεις, ίσως η καλύτερη εταιρεία κινητής τηλεφωνίας στην Ευρώπη και ο Όμιλος ΟΤΕ να είναι η καλύτερη θυγατρική εταιρεία της Deutsche Telekom. Την προηγούμενη χρονιά ανακοινώσαμε αποτελέσματα και καταφέραμε να μειώσουμε το δανεισμό από τα 5 δισ. ευρώ στo 1,8 δισ. ευρώ. Διατηρήσαμε την κερδοφορία της εταιρείας κι είχαμε στην αρχή της χρονιάς ένα ταμείο 1,2 δισ. ευρώ, που μετά την πώληση της Globul θα ξεπερνάει τα 2 δισ..  Σε λίγο περισσότερο από τρία χρόνια ο ΟΤΕ θα είναι ελεύθερος από χρέη. Βγαίνοντας από τη κρίση με μηδέν δανεισμό καταλαβαίνετε τι περιθώρια ανάπτυξης θα έχει…

Οι τράπεζες θα ανοίξουν τις στρόφιγγες και θα παρακαλούν να μας ξαναδανείσουν.

Το μοντέλο του ΟΤΕ θα μπορούσε να εφαρμοστεί στο Δημόσιο με την προϋπόθεση πως δεν θα γίνονται παρεμβάσεις, λόγω πολιτικού κόστους. Αυτό εξασφαλίσαμε στον ΟΤΕ. Όσοι κληθούν να πάρουν αποφάσεις, για να βελτιώσουν τη λειτουργία σε δημόσιους οργανισμούς, δεν θα πρέπει να φοβούνται ότι θα μπουν σε περιπέτειες. Αν φοβάσαι, δεν κάνεις τίποτα.

 

«Προσπαθώ να είναι καλά παιδιά, με συναισθηματική νοημοσύνη»
Την προσωπική μου ζωή τη ζω ως Μιχάλης κι όχι ως πρόεδρος του ΟΤΕ. Για παράδειγμα στη ταβέρνα της γειτονίας που πήγαινα, θα συνεχίζω να πηγαίνω και μετά τον ΟΤΕ.  Έχω λίγους και καλούς φίλους. Τη σύζυγο μου την γνώρισα στη δουλειά πριν από 16 χρόνια.  Έχουμε δύο παιδιά, τον Κοσμά 9,5 ετών και την Στέλλα που είναι 11.

O προσωπικός χρόνος είναι λίγος και προσπαθώ να περνώ όσο το δυνατόν περισσότερο με την οικογένειά μου. Θα πάμε με τα παιδιά για φαγητό, θα πάμε στη Κρήτη, τον αγαπημένο μας προορισμό.

Έχω μια βάρκα, ένα μικρό ταχύπλοο, και ψαρεύω με το γιο μου. Θεωρώ πάρα πολύ σημαντικό να κάνουμε κάτι μαζί. Του αρέσει πολύ η θάλασσα κι αρέσει και σε εμένα. Θυμάμαι πάρα πολύ έντονα τα πράγματα που έκανα με τον πατέρα μου: τη βόλτα την Κυριακή στο Μοναστηράκι, ή στη δουλειά του. Μ’ άρεσε πολύ που ήμουν μαζί του. Έτσι, με το ψάρεμα, βάζω κι εγώ το γιο μου στην ίδια διαδικασία.

Αυτό που θέλω από τα παιδιά μου είναι να είναι απλά ως άνθρωποι και καλοί χαρακτήρες. Δυστυχώς όλοι οι γονείς δυσκολευόμαστε να μην κάνουμε τα χατίρια στα παιδιά μας, τα κακομαθαίνουμε και σε αυτό φταίμε εμείς κι όχι τα παιδιά. Προσπαθώ λοιπόν να είναι καλά παιδιά… Θέλω να είναι ισορροπημένες προσωπικότητες. Να έχουν συναισθηματική νοημοσύνη. Έτσι θα προχωρήσουν στη ζωή τους.

Διαβάστε στο περιοδικό Fortune, που κυκλοφορεί το Σάββατο 27 Ιουλίου με την Αξία και αμέσως μετά στα περίπτερα, τις κινήσεις του Μιχάλη Τσαμάζ που άλλαξαν τα δεδομένα στο χώρο των τηλεπικοινωνιών. 

Το δεύτερο μέρος της συνέντευξης του Μιχάλη Τσαμάζ τη Δευτέρα 29 Ιουλίου στο FortuneGreece.com.

Φωτογραφίες: Γιάννης Κόντος