Intralot: Με νέο μοντέλο στην κορυφή

Συνέντευξη στον Τάσο Ζάχο*

Η Intralot, η ελληνική πολυεθνική που δραστηριοποιείται στην παροχή ολοκληρωμένων συστημάτων τυχερών παιχνιδιών, δεν αφήνει τίποτα στην τύχη. Με παρουσία σε 60 κράτη και πολιτείες και τζίρο που ξεπερνάει  τα 1,3 δισ. ευρώ, συνεχίζει να παράγει τεχνολογία στην Ελλάδα και να την εξάγει σε ολόκληρο τον κόσμο. Αυτός είναι άλλωστε και ο λόγος που πρόσφατα η εταιρεία αποφάσισε να προχωρήσει σε εκτεταμένο «λίφτινγκ» των λειτουργιών, των προϊόντων και των υπηρεσιών τεχνολογίας που παρέχει, για να μπορεί να εξυπηρετεί καλύτερα την εξωστρεφή στρατηγική της. Στο τιμόνι τής Intralot βρίσκεται ο Κωνσταντίνος Αντωνόπουλος, ιδρυτικό στέλεχος της εταιρείας που βίωσε όλη την πορεία της, από τα «πέτρινα» χρόνια μέχρι τη σημερινή καθιέρωσή της. Με πείρα 20 και πλέον χρόνων στον τομέα των τυχερών παιχνιδιών, μιλάει στο Fortune για τους στόχους της Intralot και τη σχέση που έχει ο Έλληνας με τα τυχερά παιχνίδια.

F: Πρόσφατα η Intralot ανακοίνωσε τη νέα της εταιρική δομή, προσανατολισμένη στις διεθνείς αγορές και την τεχνολογία. Ποιος είναι ο λόγος που η εταιρεία σε αυτή τη φάση προχωράει σε τέτοιες δομικές αλλαγές;
Ξεπεράσαμε τα 20 χρόνια λειτουργίας της Intralot, από την ίδρυσή της, το 1992. Ως εταιρεία έχουμε περάσει από δύο μεγάλες φάσεις. Η πρώτη φάση ήταν τα «πέτρινα» χρόνια της, όταν δεν μπορούσαμε να πείσουμε ότι υπάρχει τεχνολογική παραγωγή στην Ελλάδα, και η δεύτερη, η καθιέρωσή μας στον παγκόσμιο κλάδο των τυχερών παιχνιδιών, με αποτέλεσμα να είμαστε σήμερα μια από τις ηγέτιδες δυνάμεις της αγοράς. Η δεύτερη δεκαετία μας συνοδεύτηκε από απογείωση τόσο σε εταιρικά μεγέθη όσο και σε πελάτες. Σήμερα η Intralot έχει 65 θυγατρικές εταιρείες σε περίπου 60 χώρες σε όλο τον κόσμο. Η παγκόσμια αγορά προϋποθέτει καλύτερη οργάνωση, ώστε να γίνει ορθή διαχείριση ενός μεγάλου χαρτοφυλακίου προϊόντων και υπηρεσιών και να αντλήσουμε τις απαραίτητες συνέργειες. Με τη νέα οργάνωση της εταιρείας, εκτός από το άμεσο οικονομικό όφελος για τους μετόχους μας, θα μπορέσουμε να αντλήσουμε αυτό που αποκαλούμε excellence, δηλαδή την αριστεία που έχουν οι πολυεθνικές εταιρείες. Περνάμε από το κεντροποιημένο μοντέλο στο πολυσυμμετοχικό όλων των θυγατρικών μας. Πιστεύω ότι η έννοια μητρική με θυγατρική είναι λανθασμένη, όπως πολλοί την αντιλαμβάνονται σήμερα, και πολλές φορές η θυγατρική μπορεί να γίνει αυτή που θα μεταδώσει το know how και στη μητρική. Στόχος μας είναι να αξιοποιήσουμε καλύτερα τα assets και τις αξίες μας και να εφαρμόσουμε ένα νέο μοντέλο ανάπτυξης. Η Ελλάδα παραμένει, βέβαια, η βάση μας, καθώς εδώ είναι τα κύρια στελέχη που ορίζουν τη στρατηγική μας.

Intralot: Πωλήσεις άνω του 1,5 δισ. ευρώ για το 2013

Η Intralot βραβεύτηκε για τις διεθνείς δραστηριότητές της. Υπάρχει κάποια συνταγή επιτυχίας για να είναι κάποιος πετυχημένα εξωστρεφής;
Νομίζω ότι η εξωστρέφεια πρέπει να προσδιοριστεί σε ένα παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον. Ήταν διαφορετική η έννοια της εξωστρέφειας πριν από 20 χρόνια, όταν κάναμε τα πρώτα μας βήματα, και διαφορετική σήμερα. Παρά την ιδεολογική φόρτιση που έχει ο όρος «παγκοσμιοποίηση», επιχειρηματικά ευνοεί τις εταιρείες για να πετύχουν, καθώς οι ευκαιρίες που παρουσιάζονται, σε μια εποχή με πιο εύκολη πρόσβαση σε νέες τεχνολογίες και πληροφόρηση, δεν είναι πλέον προνόμιο των λίγων. Η παγκοσμιοποίηση έκανε τον κόσμο «επίπεδο», ενώ δίνει ίσες ευκαιρίες σε πολλούς. Άρα, πρέπει να είσαι ανταγωνιστικός, που σημαίνει ότι τίποτα δεν σου χαρίζεται. Πρέπει να είναι καινοτόμος, να έχεις ισχυρό προϊόν και να είναι αφοσιωμένος στον πελάτη, δηλαδή να προσφέρεις καλύτερα το προϊόν ή την υπηρεσία σου από τους άλλους. Δεν φτάνει μόνο η ιδέα, αλλά παίζει ρόλο το πώς θα την υλοποιήσεις και πώς θα τη «σερβίρεις», γιατί ο πελάτης σου μπορεί εύκολα να σε αφήσει και να πάει σε κάποιον άλλο. Αυτό είναι το ανταγωνιστικό μας πλεονέκτημα, αφού ήμασταν από τους πρώτους και λίγους στην Ελλάδα που το καταλάβαμε και το υλοποιήσαμε.

 

Μετά τα πρώτα δέκα χρόνια, αυτό που άλλαξε ήταν η στρατηγική της εταιρείας ή σας ευνόησαν περισσότερο οι αλλαγές στο επιχειρηματικό περιβάλλον;
Κυρίως μας ευνόησε το περιβάλλον, αλλά ήμασταν έτοιμοι να αρπάξουμε την ευκαιρία. Φτιάχναμε προϊόντα με καλούς μηχανικούς, αλλά, όταν έλεγες ότι αυτό το προϊόν είχε παραχθεί στην Ελλάδα, δεν σου άνοιγαν την πόρτα στην Αμερική. Όταν όμως οι αμερικανικές εταιρείες άρχισαν να παράγουν προϊόντα σε αναπτυσσόμενες χώρες, αυτόματα έπεσε το αμυντικό «τείχος» των πελατών, οι οποίοι πλέον δεν ενδιαφέρονται τόσο για το πού παράγεται το προϊόν, όσο για το ποιος είναι αυτός που το παράγει, τι προσφέρει και σε ποια τιμή. Η στρατηγική της Intralot δεν δομείται πλέον με την έννοια της γεωγραφικής εξάπλωσης, καθώς είμαστε παντού. Εκείνο που μας αφορά περισσότερο είναι σε ποιο κομμάτι του κλάδου τυχερών παιχνιδιών θα δώσουμε προτεραιότητα, πού είμαστε πιο αδύναμοι για να διορθώσουμε τα λάθη μας, πού είμαστε πιο ισχυροί για να «επιτεθούμε» σε καινούργιες αγορές, όχι απαραίτητα γεωγραφικά, αλλά εντός των αγορών όπου ήδη δραστηριοποιούμαστε. Δεν μας ενδιαφέρει να πάμε σε περισσότερες αναπτυσσόμενες χώρες, αλλά να ενισχυθούμε σε αυτές όπου έχουμε ήδη παρουσία με νέες επενδύσεις, που λειτουργούν προσθετικά, δημιουργώντας οικονομίες κλίμακας, καθώς έχουν πιο γρήγορη απόδοση.

Είναι η Ελλάδα στις προτεραιότητες της Intralot και ποια είναι η γνώμη σας για το ρυθμιστικό πλαίσιο των διαδικτυακών τυχερών παιχνιδιών στη χώρα μας;
Η Ελλάδα έχει προχωρήσει σε μια σοβαρή αλλαγή του θεσμικού της πλαισίου. Ο λόγος που το έκανε είναι η άντληση κεφαλαίων από τον ιδιωτικό τομέα. Είναι προφανές ότι η Ελλάδα για την Intralot είναι σημαντική, αφού εδώ έχουμε εγκατεστημένο το τεχνολογικό μας hub. Φυσικά, η ελληνική αγορά αντιπροσωπεύει πλέον, έπειτα από πολλά χρόνια, ένα μικρό κομμάτι του παγκόσμιου τζίρου και της κερδοφορίας μας. Παρ’ όλα αυτά, λόγω του ανοίγματος της αγοράς, αυτό το κομμάτι θα αναπτυχθεί σε ένα πιο ελεύθερο περιβάλλον. Η συμμετοχή μας στα Κρατικά Λαχεία είναι ένα καινούργιο έργο, η διατήρηση της σχέσης με τον ΟΠΑΠ, ως τεχνολογικού παρόχου του οργανισμού, είναι προς αμοιβαίο όφελος και η απελευθέρωση της νέας αγοράς των vlts (βιντεολόττο) θα δημιουργήσει σύντομα νέες ευκαιρίες για την εταιρεία. Είναι και το διαδίκτυο, στο οποίο περιμένουμε να δούμε πώς θα διαμορφωθεί το αντίστοιχο θεσμικό πλαίσιο, για να πάρουμε τις αποφάσεις μας. Υπενθυμίζω ότι η Ιταλία έκανε ακριβώς τις ίδιες ενέργειες ως προς το άνοιγμα της αγοράς, αλλά σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό, και η Intralot είναι σήμερα στη γειτονική χώρα ο τέταρτος μεγαλύτερος παίχτης, αλλά και η μεγαλύτερη μη ιταλική εταιρεία.

Στην Ελλάδα, η ενασχόληση με τα τυχερά παιχνίδια θεωρείται «ταμπού». Πώς επηρέασε η οικονομική κρίση τη συγκεκριμένη αγορά;
Είναι δύσκολο να βγάλει κάποιος συμπέρασμα για το τι συμβαίνει σήμερα στην Ελλάδα. Από τη μια, το άνοιγμα της αγοράς δίνει τη δυνατότητα και στον Έλληνα να έχει πιο εύκολη πρόσβαση σε τυχερά παιχνίδια και σε παιχνίδια πολλαπλών ευκαιριών, όπως είναι το ξυστό λαχείο, που θα επανακυκλοφορήσει. Αναφέρομαι στο συγκεκριμένο προϊόν, που λείπει από την αγορά εδώ και δέκα χρόνια, καθώς η Ελλάδα είναι η μοναδική χώρα που δεν έχει ξυστό λαχείο. Από τη μια λοιπόν, προσφέρονται περισσότερα τυχερά παιχνίδια και, από την άλλη, η οικονομική κρίση μειώνει τη δαπάνη του παίχτη. Υπάρχει ένα μύθος ότι οι οικονομικά ασθενέστεροι παίζουν περισσότερα χρήματα σε τυχερά παιχνίδια. Αυτή είναι η μισή αλήθεια, διότι αυτό που πραγματικά συμβαίνει είναι ότι παίζουν ποσοστιαία μεγαλύτερο ποσοστό του εισοδήματός τους. Δεν παίζουν όμως κατά απόλυτο αριθμό περισσότερα χρήματα. Δηλαδή, ενώ έχει μειωθεί ο μισθός τους, δεν μειώνουν τη συμμετοχή τους στα τυχερά παιχνίδια αναλογικά με τη μείωση του εισοδήματός τους. Η αγορά έχει πέσει, λοιπόν, λόγω της οικονομικής κρίσης, αλλά νομίζω ότι, συνολικά, ύστερα από δύο χρόνια θα ανέβει.

Intralot: Επιβραβεύεται για τις διεθνείς της δραστηριότητες

Έχετε κλείσει συμφωνίες που αφορούν τον «τζόγο» σε όλο τον κόσμο. Ποια είναι τα μεγαλύτερα εμπόδια που αντιμετωπίσατε;
Να ξεκαθαρίσω ότι η λέξη «τζόγος» μας ενοχλεί, καθώς παραπέμπει στον αγγλικό όρο «gambling» και ως έννοια παραπέμπει σε κάτι «παράνομο». Προτιμούμε τον όρο «gaming», δηλαδή τυχερά παιχνίδια. Οι εταιρείες του κλάδου όπως η Intralot, που προσπαθούν να βγάλουν χρήματα από τη νομιμοποίηση του τζόγου, βάζουν παραμέτρους που προστατεύουν τον πολίτη. Για παράδειγμα, στα vlts της Αυστραλίας, θα χρησιμοποιήσουμε ένα «pre-commitment» σύστημα, δηλαδή θα δίνεται το δικαίωμα στον παίχτη να προσδιορίζει πόσα χρήματα θέλει να παίξει. Αυτό είναι ενάντια στον τζίρο των τυχερών παιχνιδιών, αλλά λειτουργεί υπέρ της υγείας του παίχτη, γεγονός που είναι υπέρ μας στρατηγικά. Η δική μας προσέγγιση είναι να μπορεί ο παίχτης να παίζει συχνά επί πολλές μέρες και να μην καταστρέφεται οικονομικά, γι’ αυτό είμαστε συνοδοιπόροι των κρατών που θέλουν μέτρα προστασίας του. Eπιδιώκουμε περισσότερη διασκέδαση και λιγότερο εθισμό. Όσον αφορά τα εμπόδια, η μεγαλύτερη δυσκολία που αντιμετωπίζει πλέον η Intralot είναι ότι παραμένει στην Ελλάδα. Δηλαδή «τιμωρούμαστε», αφού έχουμε διπλάσιο κόστος δανεισμού από τους ανταγωνιστές μας, εξαιτίας της αβεβαιότητας για την ελληνική οικονομία. Στα μεγέθη μας, αυτό είναι το πιο σημαντικό. Σε πρόσφατο ομολογιακό μας δανεισμό, υπερκαλύψαμε το ποσό που ζητούσαμε, αλλά το πληρώσαμε πολύ ακριβά (ομολογιακό δάνειο 325 εκατ. ευρώ με επιτόκιο 9,75%).

Στο σημείο αυτό, θα ήθελα τη γνώμη σας. Γιατί πιστεύετε ότι οι ελληνικές εισηγμένες εταιρείες έχουν πρόβλημα στο να βρουν φθηνή χρηματοδότηση;
Φταίει η οικονομική κρίση. Οι ελληνικές τράπεζες δεν μπορούν να καλύψουν τις επιχειρήσεις όπως στο παρελθόν, καθώς επιδιώκουν μείωση της πιστωτικής έκθεσής τους. Γενικά, το ευρωπαϊκό τραπεζικό σύστημα, με βάση τις νέες οδηγίες, συρρικνώνει τις δραστηριότητές του. Γι’ αυτό και εμείς στρατηγικά βγήκαμε εκτός τραπεζικού συστήματος με την έκδοση ομολογιακού δανείου, μπαίνοντας ευρύτερα στην αγορά του χρήματος. Πρέπει να υπάρχει ένας συνδυασμός στη χρηματοδότηση, τόσο από τους ιδιώτες όσο και από τις τράπεζες. Ακόμα και ο ΟΤΕ, για παράδειγμα, που είναι θυγατρική τής Deutsche Telecom, δανείστηκε ακριβά σε αντίστοιχη ομολογιακή έκδοσή του και όχι με επιτόκια που δανείζεται η μητρική του, γιατί εδρεύει στην Ελλάδα.

"Για να παραμείνει ένας επιχειρηματίας στη χώρα μας, πρέπει να εξαντλήσει τα όρια του πατριωτισμού του."

Είναι αυτοί λόγοι για να εγκαταλείψετε την Ελλάδα ως βάση της εταιρείας σας;
Είμαι ο πρώτος που πριν από τέσσερα χρόνια είχα πει πως οι διεθνείς μέτοχοι της Intralot μας ρωτούσαν γιατί παραμένουμε ακόμα στην Ελλάδα. Έχω επίσης επισημάνει ότι, για να παραμείνει κάποιος επιχειρηματίας σήμερα στη χώρα μας, πρέπει να εξαντλήσει τα όρια του πατριωτισμού του. Το τι θα κάνει η εταιρεία είναι θέμα των μετόχων και όχι της διοίκησης της Intralot. H Ελλάδα είναι η χώρα από την οποία ξεκινήσαμε, εδώ παράγεται η τεχνολογία και εδώ ασκείται το βασικότερο κομμάτι της διοίκησης της εταιρείας.

Ποια θα είναι η στάση σας σε ενδεχόμενη εκδήλωση ενδιαφέροντος ενός νέου μεγαλοεπενδυτή για την είσοδό του στην Intralot;
Αυτό αφορά τους μετόχους της εταιρείας και όχι τη διοίκησή της. Αν κάποιος ενδιαφέρεται να μπει στην Intralot απευθύνεται σε αυτούς. Η εταιρεία έχει, έτσι κι αλλιώς, ένα μεγάλο portfolio ξένων επενδυτών, παρά το γεγονός ότι είναι εισηγμένη στο ελληνικό χρηματιστήριο και βρίσκεται στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος, καθώς η μετοχή της είναι «αδικημένη» σε σχέση με την πραγματική της αξία. Όταν έχεις μια δουλειά της οποίας μόνο το 5% του τζίρου της προέρχεται από τις δραστηριότητές της στην Ελλάδα, αυτό και μόνο είναι φυσικό να προκαλεί το ενδιαφέρον των επενδυτών.

Είστε ιδρυτικό στέλεχος και μέτοχος της Intralot. Τι πρέπει να έχει ένας manager για να στέκεται σε υψηλό επίπεδο τόσα χρόνια;
Η συνταγή είναι ίδια παντού: όραμα, καλό και καινοτόμο προϊόν, επιμονή και σκληρή δουλειά. Δεν έχω βρει κάτι διαφορετικό. Το όραμα μιας εταιρείας αφορά όλη την ομάδα που δουλεύει σε αυτή, και όχι μόνο τον επικεφαλής. Ιδίως στην παροχή υπηρεσιών, η μεγάλη αξία της εταιρείας προέρχεται από τους ίδιους τους ανθρώπους της.

Πού στοχεύει η Intralot, μέσω της ανάπτυξης του gi-Cluster, σε συνεργασία με το Corallia;
H συνεργασία του Corallia και της Intralot στοχεύει στη δημιουργία ενός παγκοσμίου κλάσης επιχειρηματικού οικοσυστήματος με αντικείμενο τα διαδραστικά παιχνίδια. Το Corallia είναι μέρος της στρατηγικής μας. Στις σύγχρονες επιχειρήσεις τεχνολογίας, το μοντέλο εσωτερικού τμήματος R&D έχει πια πεθάνει. Η καινοτομία και η ανάπτυξη προϊόντων πρέπει να διαχέονται σε ολόκληρη την επιχείρηση, αλλά και εκτός αυτής. H Intralot είναι μια πλατφόρμα την οποία μπορεί να χρησιμοποιήσει ο οποιοσδήποτε μπορεί να παραγάγει ένα καινούργιο παιχνίδι και θέλει να το διοχετεύσει στην αγορά αξιοποιώντας το δίκτυό της. Ο δικός μας ρόλος στο cluster είναι αφενός συμβουλευτικός, αφετέρου διασφαλίζει το σκέλος της διάθεσης, μια και η διεθνής μας παρουσία είναι πολύ έντονη. Στην Ελλάδα, υπάρχει αρκετή τεχνογνωσία περί τυχερών παιχνιδιών. Αυτό που λείπει είναι μια εταιρεία η οποία θα ενισχύσει και θα κάνει «sharing of profit» με αυτόν που παράγει την ιδέα. Είναι ευτύχημα που το Intralot Group υπάρχει στην Ελλάδα, αν σκεφτείτε ότι ισχυρές χώρες, όπως η Γερμανία και η Γαλλία, δεν έχουν κάτι αντίστοιχο. Το μοντέλο του «Factory» που ακολουθούσαν στο παρελθόν οι πολυεθνικές έχει υποχωρήσει και πλέον υπάρχουν clusters, δηλαδή ομάδες ανθρώπων που μπορούν να ομογενοποιηθούν γύρω από επιχειρηματικές πρωτοβουλίες.

Gi-Cluster: H θερμοκοιτίδα του ελληνικού gaming industry

Εκτός από CEO της Intralot, είστε και ενεργό μέλος της επιχειρηματικής κοινότητας. Σε παλαιότερη τοποθέτησή σας αναφερθήκατε στον κίνδυνο αφελληνισμού της ελληνικής επιχειρηματικότητας. Τι πρέπει να γίνει για να αποτραπεί αυτό το ενδεχόμενο;
Το πρόβλημα της Ελλάδα είναι ότι έχει ακόμη μεγάλο δημόσιο και αντίστοιχα μικρό ιδιωτικό τομέα, από τον οποίο όμως προέρχεται το μεγαλύτερο ποσοστό των ανέργων σήμερα. Το αντικείμενο των ιδιωτικοποιήσεων είναι να μεταφέρουμε ένα κομμάτι του ΑΕΠ από τον δημόσιο στον ιδιωτικό τομέα, ώστε να τον ενισχύσουμε. Αυτό που εγώ καταδικάζω είναι το μοντέλο των ιδιωτικοποιήσεων που ακολουθούμε στην Ελλάδα, και όχι την έννοια των ιδιωτικοποιήσεων, που γενικά είναι μια σωστή στρατηγική για τη χώρα. Το timing των ιδιωτικοποιήσεων ταυτόχρονα και παράλληλα με τη μεγάλη δημοσιονομική προσαρμογή της οικονομίας, που, κατά τα άλλα, ήταν αναγκαία, γιατί πρέπει να ξοδεύουμε όσα παράγουμε, είναι λάθος.
Επιπλέον, δεν βοηθούνται οι ελληνικοί επιχειρηματικοί φορείς, καθώς εν μέσω κρίσης αυτός που μπορεί να φέρει άμεσα χρήματα είναι ένας ξένος επενδυτής, την ώρα που οι ελληνικές εταιρείες ψάχνουν χρηματοδότηση και δεν βρίσκουν. Και αν βρουν, δανείζονται με διπλάσιο κόστος. Το πρόγραμμα των ιδιωτικοποιήσεων έπρεπε να ξεκινήσει αργότερα, μετά τη σταθεροποίηση των δημοσιονομικών προσαρμογών, και βέβαια να λειτουργήσει πραγματικά με όρους αναπτυξιακούς, δηλαδή με εγγυημένα business plans, επενδύσεις και απασχόληση, και όχι απλά με την υψηλότερη αρχική τιμή. Επαναλαμβάνω, λοιπόν, ότι η έννοια των ιδιωτικοποιήσεων είναι γενικά μια σωστή στρατηγική που πρέπει να ακολουθηθεί, αλλά στον σωστό χρόνο. Αυτό που καταφέραμε σήμερα είναι να διατηρήσουμε το μέγεθος του δημόσιου τομέα και να κάνουμε τον ελληνικό ιδιωτικό τομέα πιο προβληματικό. Ο ελληνικός ιδιωτικός τομέας είναι αυτός που θα παράγει αξία και εκτός Ελλάδας φέρνοντας τα κέρδη στην Ελλάδα και πρέπει με κάθε τρόπο να διασφαλίσουμε τη βιωσιμότητά του. Αν δεν το κάνουμε άμεσα, τότε ελλοχεύει ο κίνδυνος αφελληνισμού των ελληνικών επιχειρήσεων.

*Η συνέντευξη δημοσιεύεται στο περιοδικό Fortune που κυκλοφορεί στα περίπτερα