Έφτασε η ώρα για τη δημιουργία ενός Chief Health Officer;
H ιστορία μάς έχει δείξει ότι η εξέλιξη γεννά πάντοτε νέες ανάγκες − ειδικά όταν µιλάµε για την επιχειρηµατικότητα. Τα τελευταία χρόνια έκαναν την εµφάνισή τους στις επιχειρήσεις µια σειρά από καινούργιους ρόλους οι οποίοι είχαν στόχο να υποστηρίξουν τις νέες αυτές ανάγκες, να συνδεθούν µε την πραγµατικότητα και τις προκλήσεις κάθε εποχής, και να εναρµονιστούν µε τις τεχνολογικές εξελίξεις.
Γιατί, όµως, παίρνουµε το θάρρος από τον τίτλο αυτού του κειµένου για να αναφερθούµε σε κάτι τόσο συγκεκριµένο, δίνοντάς του µάλιστα τον τίτλο του «Chief Health Officer»; «Πρόκειται για µια θέση η οποία βρίσκεται ακόµη υπό διαµόρφωση» σηµειώνει στο Fortune η γενική διευθύντρια της KPMG στον τοµέα Συµβουλευτικών Υπηρεσιών στην Ελλάδα, Πέγκυ Βελλιώτου. «Κατά την πρώτη περίοδο της πανδηµικής κρίσης, οι εταιρείες προσπάθησαν να καλύψουν τον ρόλο µε στελέχη εντός της δοµής τους, χωρίς να δώσουν τίτλο και σαφή προδιαγραφή. Όλο αυτό προέκυψε από την ανάγκη µιας διαρκώς µεταβαλλόµενης καθηµερινότητας. Παράλληλα, έγινε χρήση εξωτερικών συνεργατών, εταιρειών αλλά και µεµονωµένων στελεχών που κάλυψαν ανάγκες αυτού του ρόλου».
Ένας άνθρωπος που µπορεί να προέρχεται από το υπάρχον δυναµικό της εταιρείας για να γίνει ένας άτυπος «COVID-19 responsible person» ίσως να είναι η απάντηση σε πολλά από τα ζητήµατα που προέκυψαν τους τελευταίους µήνες. Αρκεί να πληροί ορισµένες προϋποθέσεις. «Το στέλεχος που θα µπορούσε να αναλάβει έναν τέτοιο ρόλο πρέπει να κατανοεί τις ιδιαιτερότητες του κλάδου του» εξηγεί η Πέγκυ Βελλιώτου, προσθέτοντας: «Να αντιλαµβάνεται καλά τη διαχείριση κρίσης και να έχει εµπειρία σε αυτό. Να διαθέτει ενσυναίσθηση, προσανατολισµό στο αποτέλεσµα, να κατανοεί τα θέµατα υγείας και την πολυπλοκότητά τους. Να διαθέτει πολύ καλή αναλυτική και συνθετική ικανότητα και, βέβαια, οι ικανότητές του σε θέµατα ισορροπίας κόστους – οφέλους να είναι σηµαντικά ανεπτυγµένες. Εάν τα παραπάνω θα µπορούσε κάποια εταιρεία να τα βρει σε στέλεχος που το ακαδηµαϊκό του προφίλ να είναι από τον χώρο υγείας, θα ήταν και το άριστο».
Κάτι που όμοιό του δεν έχουμε ξαναδεί
Έως σήµερα στο εργασιακό µας επίπεδο αναφερόµασταν σε όρους όπως το «coaching», µε στόχο να υποδείξουµε εκείνες τις πρακτικές που υπηρετούσαν την ανάγκη µας να αναζητήσουµε βοήθεια απέναντι στις ραγδαίες αλλαγές. Κανείς δεν είχε σκεφτεί, όµως, πώς θα ήταν ένας κόσµος που ζει και προσπαθεί να αναπτυχθεί εν µέσω µιας πανδηµίας. Όπως σηµειώνει η Πέγκυ Βελλιώτου, ο κορωνοϊός αποτέλεσε µια συνθήκη πρωτόγνωρη για όλες τις χώρες, τις οικονοµίες και τις επιχειρήσεις. «Κληθήκαµε να αντιµετωπίσουµε µια νέα κατάσταση σε τελείως αχαρτογράφητα νερά, και µάλιστα µε ανάγκη άµεσης αντίδρασης, γεγονός που προκάλεσε πολλές ανατροπές σε όλα τα επίπεδα».
Με βάση έρευνα της KPMG στην Ελλάδα σε 137 στελέχη C-LEVEL, το 72% αυτών συµφώνησαν πως η προσαρµογή τους ήταν άµεση (άλλα όχι εύκολη) τόσο σε επίπεδο συνολικά του οργανισµού και των µέσων που διέθεταν, όσο και στην ανταπόκριση των εργαζοµένων. Στην ίδια έρευνα, το 87% δήλωσε ότι η ώρα για προσαρµογή είναι «τώρα» και είναι επιβεβληµένη και σε πολύ συγκεκριµένες περιοχές που φαίνεται να έχουν χαρτογραφήσει. Οι περιοχές αυτές αφορούν στους τοµείς της τεχνολογίας, σε χωροταξικά θέµατα, στη λήψη σηµαντικών αποφάσεων µε λιγοστό διαθέσιµο χρόνο αντίδρασης, στην αλλαγή µοντέλου διοίκησης και εργασίας. «Αυτό που µε θετική έκπληξη είδαµε είναι πως οι περισσότερες εταιρείες αλλά και οι εργαζόµενοι ανταποκρίθηκαν γρήγορα στη νέα πρόκληση. Ένας από τους λόγους ήταν η τεχνολογία. Ρόλοι που φάνηκε να κλονίζονται µέσα από τη συνθήκη του lockdown βρήκαν τον τρόπο να λειτουργήσουν σχετικά αποτελεσµατικά. Οι διοικήσεις των εταιρειών, σε µεγάλο βαθµό, κατάφεραν να αποκτήσουν µια πρωτοφανή ευελιξία στον τρόπο λειτουργίας της διοίκησης των εργαζοµένων ώστε να µη χαθεί η “ταχύτητα”, η παρακίνηση των στελεχών».
Κάτι παραπάνω από ένας τίτλος
Το ρητό «ένας κούκος δεν φέρνει την άνοιξη» το γνωρίζουν όλοι. Το ζήτηµα εάν ένας άνθρωπος µπορεί µόνος του να λύνει τόσο καίρια ζητήµατα, όπως την αντιµετώπιση µιας πανδηµίας, δεν µπορεί καν να τεθεί στο τραπέζι. Κάθε οργανισµός δρα συλλογικά, και η συνεργασία µεταξύ των τµηµάτων του συνιστά το «νευρικό σύστηµα» στη δοµή λειτουργίας µιας επιχείρησης. «Η ενδυνάµωση του προσωπικού είναι κάτι που αφορά όλη τη διοικητική οµάδα» παρατηρεί η Πέγκυ Βελλιώτου. Όπως σηµειώνει, ένας από τους ρόλους του CHO είναι να εξασφαλίσει πως η εσωτερική επικοινωνία µεταξύ των οµάδων είναι συχνή και ουσιαστική. Με διαφάνεια και µε χαρακτήρα διαλόγου. Οπότε ο ρόλος του είναι η στενή συνεργασία µε τους υπευθύνους οµάδων και η ενίσχυση όσων φέρουν το φορτίο της εύρυθµης λειτουργίας στο σύνολο της εταιρείας. Αυτό περιλαµβάνει και τα τµήµατα που είναι υπεύθυνα για τη χάραξη της οικονοµικής στρατηγικής µιας επιχείρησης, ειδικά σε µια περίοδο που οι επιδόσεις τους δέχονται ισχυρά πλήγµατα. «Ο CHO δεν πρόκειται να δώσει όλες τις λύσεις, αλλά σίγουρα οφείλει να εντοπίσει γρήγορα τα θέµατα που προκύπτουν από µια κρίση σαν αυτή που βιώνουµε και να προσφέρει διεξόδους και λύσεις που µπορεί να αντιµετωπιστούν είτε µε εσωτερικές δυνάµεις είτε από εξωτερικούς φορείς».
Όσον αφορά την ίδια την KPMG, µια επιχείρηση η οποία απασχολεί χιλιάδες υπαλλήλους σε όλο τον κόσµο, το παράδειγµα αντίδρασης στην πανδηµία COVID-19 είναι εξαιρετικά οικείο. «Η εταιρεία µας στον Καναδά φέτος είναι στους 100 top employers και ένας από τους λόγους είναι η δηµιουργία του ρόλου του Chief Health Officer. Παράλληλα, στην Ελλάδα, οι υπάρχουσες υποδοµές και η τεράστια συµβολή των συναδέλφων µας στο τµήµα IT προσέφεραν τη δυνατότητα στις οµάδες µας για αποµακρυσµένη εργασία. Η οµάδα του HR και Marketing (Internal Communication) ήταν πάντα κοντά σε όλους τους εργαζοµένους µε συχνές αλλά ουσιαστικές επικοινωνίες. Τέλος, κάτι απαραίτητο για όλη τη λειτουργία µας αυτήν την περίοδο ήταν η εναρµόνιση της διοικητικής οµάδας σε όλες τις ενέργειές µας, µε ευαισθησία και ευθύνη απέναντι στους ανθρώπους µας εσωτερικά στην εταιρεία µας, αλλά και σε όλους τους συνεργάτες µας».
Ένα από τα ηθικά διδάγµατα αυτής της αναζήτησης νέων ρόλων που µπορεί να προκύψουν στη διοίκηση των επιχειρήσεων µετά τον κορωνοϊό είναι πως όλοι οι οργανισµοί πρέπει να σκεφτούν πώς µπορούν να αναδιαµορφώσουν τις διοικητικές τους δοµές µε βάση αποκλειστικά τις δικές τους ανάγκες. Το µόνο βέβαιο είναι πως µε υγιείς εργαζοµένους η παραγωγικότητα αυξάνεται, η συνεργασία ενδυναµώνεται, η διάθεση για πελατοκεντρική προσέγγιση επιτυγχάνεται και η προσαρµογή σε νέες συνθήκες γίνεται αρκετά πιο εύκολη. Αξίζει να αναφερθεί ότι έρευνα της KPMG κατά την περίοδο της πανδηµίας στην Ελλάδα έδειξε ότι το 92% των 137 ερωτηθέντων στελεχών σε διοικητικές θέσεις ανέφεραν πως από τις µεγαλύτερες προκλήσεις ήταν η διαχείριση της «διάθεσης», της οµαλής συνεργασίας και της στήριξης των οµάδων για τη διατήρηση της παραγωγικότητας. Η συνεργατικότητα, λοιπόν, είναι το «κλειδί». Η αναζήτηση του θεµατοφύλακά του είναι αυτή που µπορεί να «ξεκλειδώσει» τις πόρτες που φαίνεται πως έκλεισε τόσο απότοµα η πανδηµία.
KPMG 2020 CEO Outlook COVID-19 Special Edition
Η KPMG πραγµατοποίησε ειδική έρευνα σε δύο φάσεις στην αρχή του έτους (Ιανουάριος – Φεβρουάριος) και αµέσως µετά το παγκόσµιο lockdown (Ιούλιος – Αύγουστος). Η µελέτη του καλοκαιριού σε 315 CEOs είχε στόχο να κατανοήσει την εξέλιξη του τρόπου σκέψης των επιχειρηµατικών ηγετών σε σύγκριση µε τα στοιχεία της πρώτης έρευνας, η οποία είχε πραγµατοποιηθεί σε 1.300 CEOs. Στις αρχές του έτους, η έρευνα διαπίστωσε ότι οι περισσότεροι CEOs παρατήρησαν µια στροφή του κύριου στόχου της επιχείρησής τους, εξετάζοντας πλέον, πέρα από το κέρδος αποκλειστικά, και τον σκοπό τους στην κοινωνία. Σήµερα, ο σκοπός βοηθά τους επικεφαλής να κατανοήσουν τις ενέργειες που πρέπει να γίνουν ώστε να ανταποκριθούν στις ανάγκες των εµπλεκοµένων, όπως οι υπάλληλοι και οι κοινότητες. Ταυτόχρονα, ωστόσο, ο τεράστιος αποδιοργανωτικός αντίκτυπος της πανδηµίας έχει οδηγήσει πολλούς διευθύνοντες συµβούλους στο ερώτηµα εάν ο σηµερινός σκοπός τους πραγµατικά ανταποκρίνεται στις ανάγκες των ενδιαφερόµενων µερών.
Το άρθρο δημοσιεύεται στο τεύχος Νοεμβρίου του Fortune που κυκλοφορεί
