Έλενα Καλλονά: Μια γυναίκα – case study στον κλάδο των logistics
Από παιδί βρίσκεται ανάμεσα σε περονοφόρα ανυψωτικά μηχανήματα και αποθήκες. Η Jungheinrich Hellas, της οποίας ηγείται, είναι ένας από τους κορυφαίους προμηθευτές συστημάτων αποθήκευσης υψηλής τεχνολογίας και διακίνησης προϊόντων και κορυφαία εταιρεία σε θέματα βιώσιμης ανάπτυξης σε ολόκληρο τον κόσμο. Η εταιρεία προέκυψε από τη συγχώνευση και την εξαγορά της οικογενειακής εταιρείας Δ. Καλλονάς και Υιός ΕΠΕ το 2002. Ένα πολύ νέο κορίτσι, τριάντα χρόνια πριν, ξεκινούσε την επαγγελματική της διαδρομή στον ανδροκρατούμενο χώρο των logistics. Της ζητάω να μου το κάνει «εικόνα»: «Λεωφόρος Αθηνών, στο Περιστέρι. Μια νταλίκα έχει σταματήσει να ξεφορτώσει μηχανήματα. Κάτι δεν πάει καλά και μου λέει ο πατέρας μου «κατέβα κάτω να κανονίσεις». Κατεβαίνω, αλλά δεν βγαίνει άκρη.
Η φούστα στενή και εγώ πρέπει να ανέβω στην νταλίκα. Με τις γόβες! Το κάνετε εικόνα; Φυσικά, οι προκλήσεις σε έναν ανδροκρατούμενο χώρο δεν περιορίζονται στον ενδυματολογικό τομέα. Είναι αμέτρητες. Και μπορεί να μη φόρεσα σχεδόν ποτέ ξανά γόβες και φούστα στο γραφείο, όμως και σε αυτή την νταλίκα ανέβηκα και σε γερανούς και μηχανήματα οδήγησα και επισκεύασα και ευχαριστήθηκα την κάθε στιγμή».
Ποια ήταν η μεγαλύτερη πρόκληση που αντιμετωπίσατε τότε;
Η μεγαλύτερη πρόκληση ήταν ο πατέρας μου. Εξαιρετικό μυαλό, «όνομα» στην αγορά, μπροστά από την εποχή του στο κομμάτι του εξοπλισμού αποθηκών, αλλά διαφορετικός τρόπος σκέψης και διοίκησης της εταιρείας, συγκεντρωτικός, με λίγη εμπιστοσύνη στις ικανότητες των ανθρώπων. Πώς ξεπερνάς αυτά τα εμπόδια με μια τόσο σημαντική προσωπικότητα ενός τόσο σημαντικού ανθρώπου; Δυνατοί χαρακτήρες και οι δυο μας, πεισματάρηδες, και οι μάχες ατελείωτες. Μου έμαθε τόσα πολλά και εξακολουθεί το όνομά του να ακούγεται με σεβασμό από πολλούς ανθρώπους της αγοράς μας και όχι μόνο.
Έκτοτε άλλαξαν, υποθέτω, πολλά. Πού τοποθετείτε τις μεγάλες αλλαγές που επέφερε η 4η Βιομηχανική Επανάσταση και τι άλλαξε δραστικά στον κλάδο σας;
Η εξέλιξη της τεχνολογίας και η 4η Βιομηχανική Επανάσταση διεύρυναν την γκάμα των προϊόντων μας, μας έκαναν πιο δημιουργικούς και μας οδήγησαν στον σχεδιασμό νέων λύσεων, οι οποίες απαντούν στις πιο απαιτητικές και περίπλοκες ανάγκες των πελατών μας. Λόγω της κουλτούρας μας είδαμε τις αλλαγές αυτές ως μεγάλες ευκαιρίες για εξέλιξη. Ο κλάδος των logistics και των εμπορευματικών μεταφορών ισχυροποιήθηκε ακόμη περισσότερο. Το e-commerce αναπτύχθηκε θεαματικά, και εμείς στηρίξαμε τους πελάτες μας αναβαθμίζοντας τις αποθήκες και τις λειτουργίες τους με αυτοματισμούς οι οποίοι άνοιξαν νέους δρόμους για μια τελείως διαφορετική εμπορική και εργασιακή καθημερινότητα για τον κλάδο μας.
Mε ποιον τρόπο επηρέασε η τεχνολογία τον τρόπο λειτουργίας σας και τον τρόπο εργασίας των στελεχών σας;
Οπωσδήποτε γίναμε πιο «ψηφιακοί», μάθαμε ότι μια διαδικτυακή συνάντηση μπορεί να λειτουργήσει εξίσου αποτελεσματικά αν είμαστε προετοιμασμένοι σωστά, μάθαμε να δουλεύουμε μακριά από το γραφείο μας και σίγουρα μάθαμε να δείχνουμε περισσότερη εμπιστοσύνη στους ανθρώπους μας. Τα στελέχη προσαρμόστηκαν στο νέο μοντέλο εργασίας και οδηγήθηκαν από το controlbasedστοtrustbasedleadership. Εμπιστεύομαι τους συνεργάτες μου και πιστεύω ότι λειτουργούν σε οποιοδήποτε περιβάλλον, δίνοντας τον καλύτερό τους εαυτό με στόχο την αποτελεσματικότητα. Συμβάλλω, από την πλευρά μου, καθοδηγώντας την καθημερινότητά μας με συγκεκριμένους στόχους και χρονοδιαγράμματα, και όχι με την παρουσία του εργαζομένου σε ένα γραφείο 9.00-17.00. Άρα, θα έλεγα ότι επηρεάστηκαν περισσότερο ο τρόπος σκέψης μας και ο τρόπος αντιμετώπισης των διαφόρων disruptions που πιστεύω ότι από εδώ και στο εξής θα είναι η νέα μας κανονικότητα.
Γίνεται πολύς λόγος για το reskilling & upskilling των εργαζομένων. Πώς το αντιμετωπίζετε στη Jungheinrich;
Στη Jungheinrich ξεκινάμε από εμάς. Είναι πλέον αναγκαία η αλλαγή της κουλτούρας των οργανισμών, η αλλαγή του mindset από fixed σε growth για όλους μας. Είναι αναγκαία η ταχύτητα προσαρμογής σε νέα δεδομένα. Να ξεχάσω αυτά που ξέρω, να μάθω εκ νέου και να μη σταματώ να εξελίσσομαι. Σήμερα, περισσότερο από ποτέ, γίνεται επιτακτική η ανάγκη να δείξουμε στους ανθρώπους μας πόσο σημαντικοί είναι. Χωρίς τους ανθρώπους μας δεν μπορούμε να επιτύχουμε τους στόχους μας, άρα κύριο μέλημά μας θα πρέπει να είναι η ενδυνάμωση και η «φροντίδα» τους. «Με ενδιαφέρει να είσαι καλά και θα σε βοηθήσω να το επιτύχεις».
Είναι επιτακτική ανάγκη να δείξουμε στους ανθρώπους μας πόσο σημαντικοί είναι. Χωρίς αυτούς δεν μπορούμε να επιτύχουμε τους στόχους μας.
Ξέρουμε να προσελκύσουμε το ταλέντο στην Ελλάδα;
Για να προσελκύσεις το ταλέντο σήμερα πρέπει να του δώσεις έναν σκοπό και να καταφέρνεις με έναν τρόπο να το συνδυάσεις με τον δικό του σκοπό. Απαραίτητη προϋπόθεση είναι να υπάρχει ένα περιβάλλον ανθρωποκεντρικό, που σέβεται τη διαφορετικότητα, παρέχει ευελιξία, αυτονομία, αλλά και τις ανάλογες απολαβές. Για να γίνω, ωστόσο, λίγο προκλητική, να επισημάνω ότι το ταλέντο χρειάζεται να ωριμάσει προκειμένου να αποδώσει. Καθώς συχνά βλέπουμε ταλαντούχους ανθρώπους που δεν είναι στην πραγματικότητα έτοιμοι να αναλάβουν ευθύνες και τους λείπει το βασικό χαρακτηριστικό της προσαρμοστικότητας. Πολλά ταλαντούχα παιδιά δεν είναι έτοιμα να σηκώσουν τα μανίκια τους, να ξεκινήσουν τη διαδρομή τους από «χαμηλά» και να δουλέψουν για να κερδίσουν και να κατακτήσουν τα «ψηλά». Θεωρούν δεδομένο ότι το ταλέντο τούς δίνει από μόνο του άμεσα το δικαίωμα να αναλάβουν θέση ευθύνης, αλλά δεν είναι αρκετό.
Στο επίκεντρο, βέβαια, της συζήτησης βρίσκεται η ηγεσία. Αλλάζει ο ρόλος τού επικεφαλής; Και, στη δική σας περίπτωση, τι άλλαξε τα τελευταία χρόνια στον τρόπο που ηγείστε;
Ο επικεφαλής σήμερα πρέπει να είναι ικανός, προσαρμοστικός, να έχει business acumen (σ.σ. δαιμόνιο), να διαθέτει ενσυναίσθηση, να είναι ευέλικτος, να κινείται γρήγορα και να οδηγεί τις εξελίξεις. Να προχωρά μπροστά, να είναι ο πρώτος που θα προωθεί την αλλαγή. Εγώ άρχισα να ακούω περισσότερο, να δίνω ακόμα μεγαλύτερη ελευθερία κινήσεων και έγινα ακόμα πιο ανθρωποκεντρική. Αυτό προϋποθέτει να ακούς, να εμπνέεις, να αφιερώνεις χρόνο στους συνεργάτες σου. Οι άνθρωποί μας είναι οι σημαντικότεροι stakeholders, γιατί χωρίς αυτούς οι στόχοι μας δεν επιτυγχάνονται. Επιβάλλεται, λοιπόν, να λειτουργούμε σε ένα περιβάλλον που η ανατροφοδότηση (feedback) θα είναι δεδομένη και δομημένη. Και όχι μονόπλευρα, από την πλευρά του εργοδότη προς τον εργαζόμενο, αλλά και το αντίθετο. Οφείλω να είμαι έτοιμη να δεχθώ την κριτική που θα μου ασκήσεις και να είμαι ανοιχτή να ακούσω ιδέες και να τις εφαρμόσω όπου αυτό είναι εφικτό, άρα να είμαι ανοιχτή στην αλλαγή. Αυτό εφάρμοσα και εγώ, αλλά και όλα τα στελέχη της εταιρείας. Η αλλαγή αυτή συνέβαλε στο να κερδίσουμε την πιστοποίηση «Great Place to Work». Η οποία είναι, βεβαίως, μια σημαντική αναγνώριση, αλλά, συγχρόνως, ακόμα μία ευκαιρία βελτίωσης στα σημεία που μας επεσήμαναν οι άνθρωποί μας.
Έχετε πει σε παλαιότερη συνέντευξη στο Fortune, ότι είναι άλλο να είσαι leader και άλλο να είσαι manager. Ποια είναι η διαφορά;
Ένας καλός manager διαχειρίζεται καταστάσεις, οριοθετεί, εκτελεί στρατηγική, οργανώνει, φροντίζει η εταιρεία να λειτουργεί βάσει πλάνου και κάνει διορθωτικές κινήσεις όπου αυτό είναι απαραίτητο. Θα μπορούσε από μόνος του ένας καλός manager να έχει έναν επιτυχημένο οργανισμό. Τι λείπει, όμως; Το όραμα, η άμεση προσαρμογή στις αλλαγές, το να βλέπει τις προκλήσεις ως ευκαιρίες και, επιπλέον, η αποφασιστικότητα, η ανάληψη του απαραίτητου ρίσκου για να είσαι διαφορετικός και μαζί με αυτούς που ξεχωρίζουν. Ο καλός manager θα πάρει αυτό το όραμα και θα το εκτελέσει άριστα.
Υπάρχουν διαφορές στο «μοντέλο ηγεσίας» ανάμεσα στα δύο φύλα; Τι κάνει πιο «καλά» και τι κάνει πιο «κακά» μια γυναίκα leader;
Η γυναίκα, αν αναλάβει θέση ηγεσίας, τις περισσότερες φορές θα διαπρέψει. Δύσκολα θα συμβιβαστεί με την αποτυχία και αυτό από μόνο του την κάνει επιτυχημένη. Για να διαψεύσει τις προκαταλήψεις και να αποδείξει την αξία της, δεν το βάζει κάτω. Oι προκλήσεις τής δίνουν κίνητρο και με σκληρή δουλειά, πειθαρχία και πείσμα μπορεί να καταφέρει τα πάντα. Πιστεύω, επίσης, ότι είμαστε πιο συμπεριληπτικές, με περισσότερη ενσυναίσθηση, είμαστε multitaskers, η επικοινωνία καθώς και η διαχείριση κρίσεων είναι τα δυνατά μας σημεία. Τέλος, ακούμε περισσότερο! Στα «κακά» τώρα, πιστεύω ότι συχνά θέτουμε πολύ υψηλά τον πήχη των απαιτήσεών μας.
Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι οφείλουμε να δίνουμε χώρο και χρόνο και στις ομάδες μας να ακολουθήσουν. Επιπλέον, είμαστε σε πολλές περιπτώσεις περισσότερο συναισθηματικές από όσο απαιτεί μια κατάσταση, ίσως πιο απολογητικές χωρίς να χρειάζεται, και αυτό πολλές φορές αποδυναμώνει τη θέση μας. Τέλος, ένα από τα αρνητικά που μας κρατάει πίσω είναι η τάση να υποβαθμίζουμε τα επιτεύγματά μας. Είναι σημαντικό να αναγνωρίζουμε, οι γυναίκες, όσα έχουμε επιτύχει, ανεξαρτήτως της παραδοχής των άλλων. Πρέπει να γιορτάζουμε εμείς οι ίδιες τις επιτυχίες αυτές!
Σήμερα στην αγορά εργασίας συμπλέουν τέσσερις διαφορετικές γενιές. Με διαφορετική κουλτούρα, άλλη φιλοσοφία ζωής και άλλα ζητούμενα. Δημιουργεί πρόβλημα η διαχείριση μιας ομάδας με τόσο διαφορετικά χαρακτηριστικά;
Ναι, δημιουργεί αν δεν είναι κάποιος έτοιμος να αφήσει το comfort zone του και να δει κάθε πρόκληση ως μεγάλη ευκαιρία. Πρέπει να αντιληφθούμε ότι όλα αυτά τα διαφορετικά χαρακτηριστικά μάς κάνουν πιο δυνατούς, αρκεί να είμαστε έτοιμοι να ακούσουμε απόψεις και ιδέες και να τις αξιοποιήσουμε προς όφελος όλων.
Στις νεότερες γενιές απηχεί το όραμα της εταιρείας. Να είναι σαφής ο τρόπος συμβολής της στο κοινό καλό. Οφείλουμε, λοιπόν, ως ηγέτες να κάνουμε τα παραπάνω και να συμπεριλάβουμε στη στρατηγική μας ίσως τον πιο σημαντικό stakeholder, την κοινωνία.
Η εταιρεία μας αναδείχθηκε από τον οίκο αξιολόγησης EcoVadis στο «Top 1%» των πιο βιώσιμων εταιρειών παγκοσμίως και συνεχίζει να κάνει πολλές κινήσεις προς αυτή την κατεύθυνση.
Ποια θεωρείτε τη μεγαλύτερη πρόκληση σήμερα στην αγορά εργασίας;
Να κρατήσεις το ανθρώπινο δυναμικό σου, να προσελκύσεις νέο και να τους δίνεις νόημα για να παραμένουν αφοσιωμένοι και να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό για το κοινό όραμα.
INFO
Η εταιρεία Jungheinrich αναδείχθηκε το 2021 από τον οίκο αξιολόγησης EcoVadis στο «Top 1%» των πιο βιώσιμων εταιρειών παγκοσμίως.
Jungheinrich HELLAS
Η Jungheinrich φέτος κλείνει 22 χρόνια ζωής στην ελληνική αγορά.
- Προέκυψε από τη συγχώνευση και την εξαγορά της οικογενειακής εταιρείας Δ. Καλλονάς και Υιός ΕΠΕ το 2002.
- Ασχολείται με την κατασκευή και το εμπόριο περονοφόρων ανυψωτικών μηχανημάτων, συστημάτων αποθήκευσης και αυτοματισμών.
- Ο γερμανικός πολυεθνικός όμιλος, θεωρείται κολοσσός στον κλάδο του και απασχολεί 19.000 άτομα παγκοσμίως.
- Τα έσοδα του ομίλου παγκοσμίως ανέρχονται στα 4,24 δισ. ευρώ, με 360 εκατ. ΕΒΙΤ, ενώ έχει παρουσία μέσω θυγατρικων εταιρειών σε 41 χώρες.
- Ο όμιλος έχει επενδύσει στο «ηλεκτρικό µέλλον» των logistics σε όλες τις χώρες όπου δραστηριοποιείται.
- Το 2022, η Jungheinrich Hellas, έλαβε την πιστοποίηση Great Place to Work.
*Η Έλενα Καλλονά βρέθηκε στη λίστα Post Powerful Women 2022 του Fortune Greece.
**Η συνέντευξη δημοσιεύτηκε στο τεύχος 43 του Fortune Greece.
***Φωτογραφίες: Νίκος Μαλιάκος
