Πώς η προσωπικότητα ενός CEO αντανακλάται στην εταιρική κουλτούρα

Πριν γίνει ειδικός στην εταιρική ηγεσία, ο Charles O’Reilly πέρασε πέντε χρόνια στον αμερικανικό στρατό. Εκεί έγινε μάρτυρας του μεγάλου χάσματος μεταξύ καλών και κακών ηγετών και συνειδητοποίησε πόση επιρροή είχαν στους ανθρώπους που δούλευαν γι’ αυτούς.

Σήμερα, ως καθηγητής οργανωσιακής συμπεριφοράς στο Stanford Graduate School of Business, ο O’Reilly λέει ότι ο χρόνος του στο στρατό πυροδότησε το ενδιαφέρον του για την ηγεσία, ιδιαίτερα τη γοητεία του για τον τύπο της ναρκισσιστικής προσωπικότητας. «Αν σκεφτείτε την Elizabeth Holmes στην Theranos ή τον Travis Kalanick στην Uber, είναι άνθρωποι που ο Τύπος τους κοίταξε και είπε: “Μεταμορφώνουν τον κόσμο”. Αλλά στην πραγματικότητα, εν τέλει κατέστρεψαν οργανισμούς και ζωές ανθρώπων».

Αυτοί οι ναρκισσιστές διευθύνοντες σύμβουλοι μπορεί να είναι ακραίοι, αλλά τα υψηλού προφίλ σκάνδαλά τους καταδεικνύουν πόσο σημαντικά είναι τα ατομικά χαρακτηριστικά και οι αξίες ενός στελέχους. Ο O’Reilly, μαζί με τον Xubo Cao, διδακτορικό φοιτητή οργανωσιακής συμπεριφοράς στο Stanford GSB, και τον Donald Sull, ανώτερο λέκτορα στο MIT Sloan School of Management, διερευνά αυτή την ιδέα σε μια νέα εργασία που προσπαθεί να κατανοήσει πώς η προσωπικότητα του ηγέτη μιας εταιρείας επηρεάζει την κουλτούρα και την απόδοσή της.

«Αυτό που προτείνουμε σε αυτό το άρθρο είναι ότι οι δεξιότητες και η εμπειρία είναι σημαντικές, αλλά ότι ίσως αξίζει επίσης να σκεφτούμε ποια είναι η προσωπικότητα του ατόμου», λέει ο O’Reilly. «Η διαίσθηση είναι ότι η κουλτούρα και η στρατηγική πρέπει να ταιριάζουν, και επομένως πρέπει να ταιριάζει και η προσωπικότητα».

Ο O’Reilly και οι συν-συγγραφείς του χρησιμοποίησαν έναν αλγόριθμο φυσικής γλώσσας σε δεδομένα από κλήσεις κερδών για να αξιολογήσουν την προσωπικότητα 460 διευθύνοντων συμβούλων σε περισσότερες από 300 εταιρείες. Στη συνέχεια ανέλυσαν 1,2 εκατομμύρια αξιολογήσεις εργαζομένων της Glassdoor για να υπολογίσουν την οργανωτική κουλτούρα των εταιρειών, συμπεριλαμβανομένων παραγόντων όπως η συνεργασία, η εκτέλεση και η απόδοση. Τα αποτελέσματα έδειξαν σημαντική συσχέτιση μεταξύ της προσωπικότητας ενός CEO και της κουλτούρας της εταιρείας τους.

Συγκεκριμένα, η εργασία εξετάζει την προσωπικότητα του CEO μέσα από το μοντέλο Big Five, το οποίο μετρά τα βασικά χαρακτηριστικά γνωρίσματα της δεκτικότητας, της ευχάριστης συμπεριφοράς, της ευσυνειδησίας, της εξωστρέφειας και του νευρωτισμού. Διαπιστώνεται συσχέτιση μεταξύ κάθε χαρακτηριστικού των Big Five και εννέα διαστάσεων της οργανωσιακής κουλτούρας (όπως προσδιορίστηκε από τον Sull και τους συναδέλφους του το 2019). Οι εξωστρεφείς ή κοινωνικοί διευθύνοντες σύμβουλοι συσχετίστηκαν με την ευελιξία, τη συνεργασία και την εκτέλεση, ενώ οι ευχάριστοι ή έμπιστοι διευθύνοντες σύμβουλοι συσχετίστηκαν με την ευελιξία και την εσωτερική εστίαση. Οι ιδιαίτερα ευσυνείδητοι ή προσανατολισμένοι στη λεπτομέρεια διευθύνοντες σύμβουλοι συνήθως ηγούνταν εταιρειών των οποίων η κουλτούρα έδινε λιγότερη αξία στην ευελιξία, την καινοτομία, την εκτέλεση και τα αποτελέσματα.

Εκτελεστική λειτουργία

Παρόλο που η ευρύτερη εικόνα δείχνει ότι η εξωστρέφεια και η ευχάριστη συμπεριφορά έχουν τις πιο θετικές επιδράσεις στην οργανωσιακή κουλτούρα, ο τέλειος συνδυασμός χαρακτηριστικών προσωπικότητας του CEO δεν υπάρχει. Κάθε ένας από τους σχεδόν άπειρους συνδυασμούς των Big Five συνοδεύεται από συμβιβασμούς – η ενίσχυση ενός χαρακτηριστικού μειώνει κατά συνέπεια ένα άλλο. Αυτό σημαίνει ότι η ιδανική προσωπικότητα ενός διευθύνοντος συμβούλου εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την εταιρεία του.

«Η προσωπικότητα ενός ηγέτη που μπορεί να λειτουργήσει σε μια κατάσταση μπορεί να είναι η λάθος προσωπικότητα σε μια άλλη κατάσταση», λέει ο O’Reilly. «Οι ηγέτες που είναι πολύ ανοιχτόμυαλοι και δημιουργικοί μπορεί να είναι εξαιρετικοί για εταιρείες των οποίων η στρατηγική είναι να είναι καινοτόμες. Θα μπορούσαν να είναι τρομεροί σε εταιρείες που είναι συνειδητοποιημένες ως προς το κόστος». Για παράδειγμα, μια εταιρεία μοντέρνων ρούχων μπορεί να ωφεληθεί από έναν ηγέτη με υψηλό βαθμό δεκτικότητας και καινοτομίας, αλλά μια τράπεζα μπορεί να είναι καλύτερα με κάποιον που κάνει τα πράγματα με βάση τους κανόνες.

Αυτή η αντίληψη συνάδει με τα ευρήματα της μελέτης, τα οποία έδειξαν διακριτά προφίλ προσωπικότητας σε όλους τους κλάδους. Οι διευθύνοντες σύμβουλοι στον χρηματοπιστωτικό και ασφαλιστικό τομέα τείνουν να είναι λιγότερο ευχάριστοι, αλτρουιστές και συμβιβαστικοί, ενώ εκείνοι στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης είναι το αντίθετο. Οι διευθύνοντες σύμβουλοι της βιομηχανίας επιδεικνύουν υψηλότερα επίπεδα ευσυνειδησίας∙ τα στελέχη της τεχνολογίας έχουν χαμηλότερα επίπεδα.

Προηγούμενες μελέτες έχουν εφαρμόσει το Big Five σε στελέχη, αλλά η μελέτη του O’Reilly χρησιμοποιεί ένα μεγάλο, δια-οργανωσιακό δείγμα για να εξετάσει βαθύτερα πώς ακριβώς ένας CEO μεταφέρει την προσωπικότητά του στην κουλτούρα μιας ολόκληρης εταιρείας. Ο μηχανισμός είναι σχετικά απλός, εξηγεί ο O’Reilly: Ουσιαστικά, τα στελέχη διαμορφώνουν ορισμένες συμπεριφορές και ενθαρρύνουν τους υπαλλήλους τους να ακολουθήσουν το παράδειγμά τους. Το θέτει ως εξής: «Αν αυτό κάνουν οι επιτυχημένοι άνθρωποι, τότε αυτό θα πρέπει να κάνετε κι εσείς αν θέλετε να είστε επιτυχημένοι».

Ο Cao αναφέρει ως παράδειγμα τη δική του εμπειρία με τον ακαδημαϊκό του μέντορα. «Λύνει τα προβλήματα με πολύ δημιουργικό τρόπο. Προσπαθώ να το μιμηθώ αυτό», λέει. Ωστόσο, αυτό μπορεί να συνοδεύεται από συμβιβασμούς: «Μερικές φορές παρασύρομαι από μια νέα, δημιουργική ιδέα και ξεχνάω να δώσω μεγάλη προσοχή στη λεπτομέρεια».

Διαχείριση εταιρικής κουλτούρας

Το αν μια εταιρεία αξιοποιεί τη σχέση μεταξύ της κουλτούρας και της στρατηγικής της μπορεί να σημαίνει τη διαφορά μεταξύ επιβίωσης και κατάρρευσης. Σε μια συνοδευτική εργασία, οι Cao, O’Reilly και Sull παρατηρούν σημαντικές σχέσεις μεταξύ της προσωπικότητας του διευθύνοντος συμβούλου και της καινοτομίας, διαπιστώνοντας ότι η δεκτικότητα έχει την πιο σημαντική, θετική συσχέτιση με μια κουλτούρα προσανατολισμένη στην καινοτομία – ένα σημαντικό χαρακτηριστικό των εταιρειών που μπορούν να προσαρμοστούν μπροστά στην αλλαγή.

Ο O’Reilly αναφέρει την Blockbuster και την Borders ως δύο εταιρείες που απέτυχαν επειδή δεν είχαν κουλτούρα καινοτομίας. «Αν είχαν ηγέτες που μπορούσαν να προσαρμοστούν, θα μπορούσαν να είχαν επιβιώσει», λέει, αναφερόμενος στην αδυναμία τους να ανταποκριθούν στις αλλαγές στον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι καταναλώνουν τα media. «Σκεφτείτε τη Walmart. Η Walmart δραστηριοποιείται τώρα στον τομέα της υγειονομικής περίθαλψης. Διαχειρίζονται την υγειονομική περίθαλψη μέσω των καταστημάτων τους. Έχουν ηγέτες που είναι σε θέση να παίζουν δύο παιχνίδια ταυτόχρονα – να είναι καλοί στο να πουλάνε πολλά πράγματα σε μεγάλα καταστήματα και ταυτόχρονα να πειραματίζονται”.

Ο O’Reilly διαπιστώνει ότι η εταιρική κουλτούρα δεν είναι μια αφηρημένη, τυχαία ποιότητα αλλά ένα πλήρως ελεγχόμενο asset. Το αν οι διευθύνοντες σύμβουλοι τη χρησιμοποιούν για να βελτιώσουν την απόδοση, την αποδοτικότητα, την ικανοποίηση των εργαζομένων, τη δυναμική της ομάδας και τη μακροζωία είναι άλλο θέμα. Σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε περισσότερα από 1.300 στελέχη, το 92% απάντησε ότι η βελτίωση της κουλτούρας της εταιρείας τους θα αύξανε την αξία της. Αν λοιπόν οι διευθύνοντες σύμβουλοι δεν αγνοούν τη δύναμη της εταιρικής κουλτούρας, γιατί δεν την έχουν θέσει περισσότεροι ως προτεραιότητα; Η απάντηση, λέει ο O’Reilly, είναι πρακτική: έχουν πιο επείγοντα θέματα να ασχοληθούν.

«Οι διευθύνοντες σύμβουλοι αναγνωρίζουν ότι η κουλτούρα είναι σημαντική για την επιτυχία της εταιρείας τους, αλλά έχουν πολλά από αυτά που θεωρούν πιο σημαντικά πράγματα να κάνουν: Έχουν καθημερινές δουλειές, έχουν να ανησυχούν για τα κέρδη τους, έχουν ένα σωρό πράγματα», λέει. «Έτσι, παρόλο που οι διευθύνοντες σύμβουλοι έχουν επίγνωση της κουλτούρας, στη συντριπτική τους πλειοψηφία δεν είναι ιδιαίτερα καλοί στη διαχείριση της κουλτούρας».

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΕΙΔΗΣΕΙΣ:

• Ζούμε στον κόσμο των baby boomers: Οι αποφάσεις τους θα επηρεάσουν το μέλλον των νεότερων γενεών
• Αυτοί είναι οι εργαζόμενοι που είναι πιο πιθανό να παραιτηθούν λόγω burnout