Πώς ο επικεφαλής παγκόσμιας συμβουλευτικής της EY προσελκύει και διατηρεί τους εργαζόμενους της γενιάς Z;

Των Paige McGlauflin και Joseph Abrams

Ο Errol Gardner, παγκόσμιος αντιπρόεδρος του συμβουλευτικού τομέα της ΕΥ, μίλησε πρόσφατα στο Fortune για τη σημασία της κατανόησης των εργασιακών αναγκών της γενιάς Z και για το πώς η εταιρεία παροχής επαγγελματικών υπηρεσιών αλλάζει τη στρατηγική της για τα ταλέντα προκειμένου να τους προσελκύει και να τους διατηρεί.

Τι κάνει τη γενιά Z μοναδική από την άποψη των ταλέντων;

Υπάρχουν διαφορετικά πράγματα. Το ένα είναι η πρόοδος της ψηφιακής τεχνολογίας που έχει εκραγεί στο εταιρικό περιβάλλον τα τελευταία πέντε χρόνια. Το άλλο είναι ότι για τις παλαιότερες γενιές, ο COVID μεταμόρφωσε πλήρως την προοπτική τους για τον κόσμο της εργασίας. Αυτό που ξεχνάμε με τη Γενιά Z είναι ότι αρκετοί από αυτούς μπήκαν στην εργασία όταν αυτό ήταν φυσιολογικό. Όταν οι ηγέτες ή οι διευθυντές τους τους ζητούν να επιστρέψουν στη δουλειά, λένε: «Αυτό είναι δουλειά. Αυτός είναι ο τρόπος με τον οποίο λειτουργούμε». Η πρόοδος και η υιοθέτηση της τεχνολογίας για πολύ πιο αποτελεσματική συνεργασία έχουν αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβάνονται την εργασία και τι θέλουν να αποκομίσουν από αυτήν.

Το άλλο πράγμα είναι ότι φαίνεται να είναι πολύ πιο κοινωνικά ευσυνείδητοι στον κόσμο της εργασίας και αναμένουν ότι κάθε οργανισμός με τον οποίο συνεργάζονται είναι το ίδιο. Άλλες γενιές μπορεί να το σκέφτονταν αυτό κατ’ ιδίαν, αλλά ποτέ δεν θα συνιστούσαν τόσο ανοιχτά πρόκληση για έναν οργανισμό.

Γιατί πρέπει να αναπτύσσεται από τις εταιρείες μια ειδική στρατηγική προσλήψεων και ταλέντων για τη Γενιά Z; Γιατί να μην προσλαμβάνονται με τον ίδιο τρόπο που θα κάνατε και στο παρελθόν;

Η αξία που προσδίδουμε στους πελάτες μας είναι ότι προσλαμβάνουμε σπουδαίους ανθρώπους που προσφέρουν και αναπτύσσουν σπουδαίες λύσεις. Η ΕΥ απασχολεί περίπου 400.000 άτομα παγκοσμίως. Στο δικό μου τμήμα της επιχείρησης, έχουμε συνολικά περίπου 120.000 άτομα και ο μέσος όρος ηλικίας μας είναι 31 έτη. Είμαστε μια γραμμή παραγωγής ταλέντων, τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά. Τους οδηγούμε σε ένα ταξίδι επαγγελματικής ανάπτυξης σε ένα περιβάλλον όπου εκτίθενται σε ιδιαίτερες εργασιακές εμπειρίες. Εάν δεν προσελκύουμε αυτή τη δεξαμενή ταλέντων, τότε έχουμε πραγματική βλάβη στο επιχειρηματικό μας μοντέλο.

Θα μπορούσατε να πείτε ότι αυτό συνέβαινε πάντα – ιστορικά, η πρόταση αξίας που παρουσιαζόταν σε έναν απόφοιτο πριν από 10, 20 ή 30 χρόνια θα έμοιαζε και θα αισθανόταν πολύ παρόμοια. Τώρα όμως υπάρχει πολύ μεγαλύτερο εύρος και βάθος σε αυτό το αφήγημα. Δεν αφορά μόνο τις ευκαιρίες καριέρας, αλλά και κάποιες άλλες διαστάσεις: τις αξίες του σκοπού μας, τον τρόπο με τον οποίο προσθέτουμε στο προσωπικό τους κεφάλαιο και τι θα μπορούσαν να κάνουν και να αξιοποιήσουν με αυτό. Υπάρχει επίσης η διάσταση της επαγγελματικής ζωής και η επιθυμία των ανθρώπων για ευελιξία. Είναι μια πολύ διαφορετική δυναμική για να προσελκύσουμε τα καλύτερα ταλέντα. Πρέπει να έχουμε περισσότερη φαντασία.

Η πολιτική ευέλικτης εργασίας της EY βασίζεται σε ομάδες. Υποθέτω ότι η Γενιά Z, ιδιαίτερα, προτιμά να έχει αυτή την επιλογή.

Για να είμαι ειλικρινής, ορισμένα μέλη του οργανισμού μας μιας συγκεκριμένης ηλικιακής ομάδας ήθελαν τους ανθρώπους πίσω με πλήρη απασχόληση. Πολλοί από εμάς μεγαλώσαμε με το μοντέλο της μαθητείας, ότι μαθαίνεις καλύτερα παρατηρώντας τους άλλους και λαμβάνοντας ανατροφοδότηση και συμβουλές σε πραγματικό χρόνο. Οι άνθρωποι τώρα δοκιμάζουν διαφορετικά μοντέλα για να το κάνουν αυτό πραγματικότητα.

Όσον αφορά την άποψή σας, θέτουμε διαφορετικές παραμέτρους που είναι κατάλληλες για το είδος της εργασίας που κάνουν οι ομάδες παγκοσμίως και, σε κάποιο βαθμό, για το πότε μπορεί να την κάνουν.

Η Γενιά Z είναι πιο πιθανό να αναζητήσει καλύτερες ευκαιρίες απασχόλησης για τον εαυτό της. Πώς μπορείτε να διατηρήσετε τη δέσμευσή τους;

Ιστορικά, επικεντρωνόμασταν περισσότερο στις ετήσιες αξιολογήσεις. Τώρα το κάνουμε τουλάχιστον ανά τρίμηνο, αν όχι συχνότερα, ώστε οι άνθρωποι να μπορούν να αξιολογούν πώς τα πάνε και να ανταποκρίνονται.

Αλλά εξακολουθούμε να προβληματιζόμαστε για το πώς πρέπει να προσεγγίζουμε τους πολύ φιλόδοξους, οι οποίοι θέλουν να προοδεύσουν, είτε μισθολογικά είτε σε επίπεδο. Εξακολουθούμε να εργαζόμαστε πάνω σε μια διαδικασία ετήσιου κύκλου προαγωγών. Αυτή θα είναι πιθανώς μία από τις προκλήσεις που θα κληθούμε να αντιμετωπίσουμε στο μέλλον, και πρέπει να είμαστε λίγο πιο ευέλικτοι.

Ποιες συμβουλές έχετε για τους διευθυντές προσλήψεων σχετικά με την αποτελεσματική προσέλκυση ταλέντων της Gen Z;

Είμαστε μια μηχανή προσλήψεων. Το 2022, λάβαμε 2 εκατομμύρια αιτήσεις παγκοσμίως και προσλάβαμε περισσότερους από 140.000 ανθρώπους. Το μήνυμα πρέπει να είναι πολύ σαφές, αλλά πρέπει να σκεφτείτε και το πώς. Πώς χρησιμοποιούμε την τεχνητή νοημοσύνη για να προσελκύουμε και να επιταχύνουμε τη διαδικασία; Πώς απευθυνόμαστε σε ανθρώπους σε διαφορετικές πλατφόρμες, όπως το TikTok; Πώς συνεργαζόμαστε με τους ασκούμενους για να τους παρουσιάσουμε τον τρόπο λειτουργίας του οργανισμού και επίσης να μαθαίνουμε από αυτούς, ώστε να μπορούμε να προσαρμόσουμε τις πρακτικές πρόσληψής μας;

Σε τελική ανάλυση, το θέμα είναι να μιλήσετε με τα άτομα που προσλαμβάνετε – δεν εννοώ να τους πάρετε συνέντευξη, εννοώ να τους μιλήσετε για το τι τους βολεύει. Και να μιλήσετε και με τα άτομα που σας απέρριψαν. Από εκεί μαθαίνετε τι λειτουργεί με την πρόταση αξίας που βγάζετε στην αγορά για τους εργαζομένους σας.

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΕΙΔΗΣΕΙΣ:

• Οι οργανισμοί διστάζουν να υιοθετήσουν τη γενετική τεχνητή νοημοσύνη – Μόλις το 10% εισήγαγε λύσεις Gen AI το 2023
• Ο οικονομικός διευθυντής του Spotify εξαργύρωσε μετοχές αξίας 9 εκατ. δολαρίων μετά τις μαζικές απολύσεις – Τώρα είναι και αυτός άνεργος