ΟΑΣΑ: Ένας έξυπνος οργανισμός

Του Απόστολου Μαγγηριάδη

Τον Δεκέμβριο του 2013, όταν ο Γρηγόρης Δημητριάδης ανέλαβε το τιμόνι του Οργανισμού Αστικών Συγκοινωνιών Αθηνών (ΟΑΣΑ), κληρονόμησε δύο μνημονιακές υποχρεώσεις: Την αύξηση στις τιμές των εισιτηρίων κατά 25% και τις απολύσεις προσωπικού. Ήταν η πρώτη πρόκληση που είχε να αντιμετωπίσει ο 36χρονος ηλεκτρολόγος μηχανικός στο νέο του πόστο.

«Είχαμε μπροστά μας τη δυνατότητα να εκτελέσουμε τη μνημονιακή υποχρέωση, βλέπαμε όμως ότι δεν θα βοηθούσε τη βιωσιμότητα του ομίλου. Η άλλη επιλογή ήταν να κάνουμε κάτι τελείως διαφορετικό, μια ουσιαστική αναδιοργάνωση του οργανισμού, ώστε να γίνει βιώσιμος και να βελτιωθούν οι υπηρεσίες του. Γιατί αυτά είναι αλληλένδετα. Εάν έχεις καλύτερες υπηρεσίες, θα έχεις περισσότερους επιβάτες, άρα περισσότερα έσοδα» εξηγεί ο Γρηγόρης Δημητριάδης. Όταν μελέτησε την τιμολογιακή πολιτική του οργανισμού, ο νέος πρόεδρος διαπίστωσε μια βασική αντίφαση στο εσωτερικό του ομίλου: αντί οι εταιρείες του δικτύου των αστικών συγκοινωνιών να δρουν συμπληρωματικά, λειτουργούσαν ανταγωνιστικά. Υπήρχε διαφορετική τιμή εισιτηρίου στα λεωφορεία και διαφορετική στο μετρό, ενώ το ίδιο ίσχυε και στις μηνιαίες κάρτες. Όταν ανέτρεξε στην εμπειρία του εξωτερικού, διαπίστωσε ότι στις περισσότερες περιπτώσεις οι συγκοινωνιακοί φορείς αντλούσαν τα περισσότερα έσοδά τους από τους πιστούς επιβάτες που αγοράζουν τις μηνιαίες κάρτες. Στην Αθήνα πάλι, η κάρτα δεν ήταν δημοφιλές προϊόν. Και αυτό γιατί υπήρχαν δύο διαφορετικά προϊόντα, μια κάρτα μηνιαίας διάρκειας για το μετρό που κόστιζε 45 ευρώ και μια αντίστοιχη για τα λεωφορεία, που δεν έδινε στον χρήστη τη δυνατότητα να χρησιμοποιεί τις υπηρεσίες του μετρό.

«Αποφασίσαμε τότε ότι θα μπούμε σε μια νέα φιλοσοφία και θα μετατρέψουμε το δίκτυο των αστικών συγκοινωνιών σε συμπληρωματικό, γι’ αυτό επιλέξαμε ως μότο μας το “μια πόλη, ένα δίκτυο”. Και αυτό θέλαμε να το περάσουμε στον κόσμο, στη φιλοσοφία των μετακινήσεών του». Η φιλοσοφία αυτή υποστηρίζει πως ο επιβάτης δεν αποκλείεται από κάποιο μέσο, αλλά μπαίνει στη νοοτροπία συνδυασμού των διαφορετικών μέσων για να έχει την καλύτερη δυνατή, ευκολότερη και γρηγορότερη μετακίνηση στην πόλη. Έτσι αναπτύχθηκε η νέα μηνιαία κάρτα των 30 ευρώ, που διαφημίστηκε με το αντίστοιχο σλόγκαν «ένα ευρώ τη μέρα», ως η πιο φτηνή μηνιαία κάρτα στην Ευρώπη.

Η ιδέα της ενοποίησης του δικτύου των αστικών συγκοινωνιών είχε άμεση σχέση με την τιμολογιακή πολιτική. Προϋπέθετε βέβαια και την αναδιοργάνωση του ομίλου, έτσι ώστε να ωφεληθεί από οικονομίες κλίμακας για τη μείωση των εξόδων του. Ο ΟΑΣΑ αλλάζει την εταιρική του ταυτότητα και μετονομάζεται σε «Συγκοινωνίες Αθηνών». Η τρόικα αναγνωρίζει ότι υπάρχει ολοκληρωμένο σχέδιο, με συγκεκριμένους στόχους και χρονοδιάγραμμα και αποδέχεται τις αλλαγές. Όταν ξεκίνησε η εφαρμογή της νέας τιμολογιακής πολιτικής, τον Σεπτέμβριο του 2014, οι επιτελείς του οργανισμού περίμεναν κάποιες απώλειες εσόδων τον πρώτο χρόνο εφαρμογής κοντά στα 10 εκατ. ευρώ, δηλαδή μηνιαίες απώλειες της τάξης των 750,000 ευρώ. Οι προσδοκίες αυτές διαψεύστηκαν, καθώς τα έσοδα του Σεπτεμβρίου τελικά αυξήθηκαν κατά 0,8% και κυμάνθηκαν σε 19,8 εκατ. ευρώ, αντί 19,6 εκατ. ευρώ την αντίστοιχη περυσινή περίοδο. Επίσης, τα έσοδα από κάρτες αυξήθηκαν εντυπωσιακά κατά 27,9%, αφού έφτασαν τα 7,2 εκατ. ευρώ, αντί 5,6 εκατ. ευρώ την αντίστοιχη περυσινή περίοδο. «Συνολικά 50.000 άτομα έχουν προστεθεί σε αυτούς που αγόραζαν κάρτες, κάτι που επιδιώξαμε, διότι με τον τρόπο αυτό εξασφαλίζεις ότι ο επιβάτης θα κάνει περισσότερες μετακινήσεις στην πόλη» δηλώνει στο Fortune ο Γρηγόρης Δημητριάδης. Είναι και ένα θετικό μέτρο κατά της εισιτηριοδιαφυγής. Αυτό φάνηκε καλύτερα τον Οκτώβριο, έναν μήνα που δείχνει μια τάση από τη χρήση των υπηρεσιών του δικτύου από φοιτητές και νέους.

«Ενώ υπήρχε πτώση εσόδων στα μειωμένα εισιτήρια, παρατηρήθηκε μεγάλη και δυσανάλογη αύξηση από τα έσοδα στις μειωμένες κάρτες. Είτε λοιπόν αυτός ο κόσμος δεν μετακινούνταν καθόλου, είτε όντως μετακινούνταν αλλά δεν πλήρωνε εισιτήριο. Τώρα όλοι αυτοί έχουν μεταφερθεί στην κάρτα» εξηγεί ο επικεφαλής των Συγκοινωνιών Αθηνών.

Στο πλαίσιο της αναδιοργάνωσης, ο οργανισμός δρομολογεί ένα μεγάλο έργο με τη μέθοδο Σύμπραξης Δημοσίου κι Ιδιωτικού Τομέα (ΣΔΙΤ), αυτό του ηλεκτρονικού εισιτηρίου, την αντικατάσταση δηλαδή του χάρτινου εισιτηρίου όπως το ξέρουμε σήμερα με μια «έξυπνη κάρτα».

«Μέσα στα επόμενα δύο χρόνια, το εισιτήριο θα είναι πια ένα ηλεκτρονικό προϊόν. Αυτό θα διευκολύνει από τη μια τους επιβάτες, αλλά θα είναι σημαντικό και για τον οργανισμό, γιατί θα έχουμε καλύτερη εικόνα, καθώς θα παρακολουθούμε τα πάντα ηλεκτρονικά. Οπότε τα έσοδα θα είναι ξεκάθαρα, διαφανή, ψηφιοποιημένα και θα έχουμε και πολύ καλύτερη ανάλυση όλων των σχετικών δεδομένων που δεν έχουμε σήμερα, που ζούμε στην εποχή του χαρτιού».

Το ηλεκτρονικό εισιτήριο θα αποτελέσει το σημείο αναφοράς του οργανισμού για τα επόμενα δύο χρόνια. Πρόκειται για ένα ολοκληρωμένο σύστημα, στο οποίο μπορεί κάποιος να έχει μια ακριβή εικόνα για το πού κινούνται οι επιβάτες, άρα να αντιληφθεί ποιες είναι οι προτιμήσεις του κοινού στις μετακινήσεις και ποιες είναι οι πραγματικές ανάγκες του δικτύου. Για τα επιτελικά στελέχη, αυτό σημαίνει ότι εσωτερικά ο οργανισμός θα πρέπει να αναπτύξει τη δυνατότητα να διαχειριστεί όλα αυτά τα δεδομένα και αντίστοιχα να παραμένει «ανοιχτός» στο να δοκιμάζει όσο το δυνατόν περισσότερα πράγματα.

«Έξυπνες» στάσεις στους δρόμους της Αθήνας

Η δεύτερη μεγάλη καινοτομία είναι η τηλεματική, που σήμερα βρίσκεται σε πιλοτική λειτουργία. Η σύμβαση υπεγράφη στα τέλη του Ιουνίου επίσης με τη μέθοδο ΣΔΙΤ και αφορά λεωφορεία και τρόλεϊ. Οι πρώτες «έξυπνες» στάσεις έκαναν την εμφάνισή τους στους δρόμους της Αθήνας στις αρχές Οκτωβρίου. Το έργο αυτό αναμένεται να διευκολύνει την καθημερινότητα των πολιτών, γιατί οι επιβάτες θα γνωρίζουν με ακρίβεια πότε θα περάσει το λεωφορείο ή το τρόλεϊ από μια συγκεκριμένη στάση. Το επόμενο διάστημα θα τοποθετηθούν 1.000 έξυπνες στάσεις στο κέντρο και τις γειτονιές της Αθήνας. Το πρόγραμμα χρηματοδοτείται από το ΕΣΠΑ, το χρηματοδοτικό εργαλείο JESSICA και τον ιδιώτη. Αφού ολοκληρωθεί η κατασκευή του, θα χρηματοδοτείται με ένα ποσό κάθε έτος από το Πρόγραμμα Δημοσίων Επενδύσεων. Ο συνολικός προϋπολογισμός του είναι ύψους 18,8 εκατ. ευρώ, ενώ όταν ολοκληρωθεί η κατασκευή του έργου και τεθεί σε λειτουργία ο ανάδοχος είναι υποχρεωμένος να φροντίζει με δικά του έξοδα τη συντήρηση του συστήματος, την ασφάλισή του, το προσωπικό του και ό,τι άλλο χρειάζεται, ώστε το σύστημα να λειτουργεί. Η περίφημη τηλεματική ήταν ένα έργο που για δέκα χρόνια ήταν κολλημένο στη διαγωνιστική φάση. Αυτή τη στιγμή το πρόγραμμα λειτουργεί πιλοτικά σε δέκα «έξυπνες» στάσεις στο κέντρο της Αθήνας σε μια βασική γραμμή, το 224, η οποία «πατάει» στα χνάρια της επερχόμενης γραμμής 4 του μετρό. Η εφαρμογή αφορά και τον χρήστη που μπορεί από την ταμπλέτα του ή το «έξυπνο» κινητό του να παρακολουθήσει με ακρίβεια πού βρίσκεται ένα λεωφορείο, ενώ σε λιγότερο από έναν χρόνο θα έχουν ενταχθεί όλα τα λεωφορεία του δικτύου.

Και mobile ticket για smartphones

Ο οργανισμός πάντως επεφύλαξε μια τρίτη καινοτομία στο επιβατικό κοινό τις προηγούμενες μέρες. Πολύ πριν από τη δημιουργία του ηλεκτρονικού εισιτηρίου εισήγαγε την εφαρμογή Transport for Athens, το mobile ticket, το εισιτήριο δηλαδή μέσω κινητού. Είναι ο πρώτος συγκοινωνιακός φορέας που υιοθετεί κάτι τέτοιο στην Εύρωπη κι από τους πρώτους παγκοσμίως, εφαρμόζοντας μια πρακτική που εφαρμόζεται στη Βοστώνη των ΗΠΑ. Στην εφαρμογή έχουν ενταχθεί όλα τα είδη των εισιτηρίων εκτός από τις κάρτες απεριορίστων διαδρομών, με τον χρήστη να είναι σε θέση να επιλέγει ένα απλό, ημερήσιο ή εβδομαδιαίο εισιτήριο, να το κατεβάζει στην κινητή του συσκευή και να το ενεργοποιεί τη στιγμή που θα ανέβει στο μετρό ή στο λεωφορείο. «Στοχεύουμε περισσότερο σε νέους, φοιτητές και επαγγελματίες, αυτούς δηλαδή που χρησιμοποιούν κυρίως το smartphone». Για τον Γρηγόρη Δημητριάδη, το mobile ticketing ήταν ένα στοίχημα που κερδήθηκε. «Για τη δική μας διοίκηση ήταν ένα στοίχημα να αποδείξουμε ότι όντως μπορούμε να κάνουμε πράγματα και να μην περιμένουμε πότε θα δεήσει μια διαγωνιστική διαδικασία, που είναι πολυετής».

Από τις εξαγωγές στα μοντέλα συγκοινωνίας

Ο Γρηγόρης Δημητριάδης σπούδασε στην Αγγλία και στις Ηνωμένες Πολιτείες, ενώ εργάστηκε στο Λονδίνο στην British International Television κυρίως σε θέματα διαχείρισης διοικητικών αλλαγών και στην Global Crossing ως υπεύθυνος Πωλήσεων και Μάρκετινγκ. Επέστρεψε στην Ελλάδα το 2008 και από το 2010 εργάστηκε ως συντονιστής εξαγωγών στο υπουργείο Ανάπτυξης. Όπως ήταν φυσικό, η πολύχρονη εμπειρία του στο εξωτερικό του έδωσε το έναυσμα να μελετήσει διαφορετικά μοντέλα λειτουργίας διαφορετικών φορέων αστικής συγκοινωνίας, με δεδομένο βέβαια πως κάθε πόλη είναι διαφορετική τόσο ως προς την πυκνότητά της όσο και ως προς το εύρος και τις δυνατότητες των δικτύων της.

«Έχουμε μελετήσει διαφορετικές πόλεις και έχουμε ξεκινήσει μια συνεχή προσπάθεια να προσαρμοστούμε και στα καλύτερα ευρωπαϊκά δεδομένα. Τα προωθητικά μας προϊόντα τα έχουμε δει στο Λονδίνο, τα προγράμματα εκπαίδευσης για τους οδηγούς τα είχε ξεκινήσει πρώτη η Βαρκελώνη. Υπάρχουν πολλά και διαφορετικά παραδείγματα που μελετάμε και τα προσαρμόζουμε στη δική μας πραγματικότητα, δεν έχουμε κανένα συγκεκριμένο μοντέλο στο μυαλό μας» εξηγεί. Η εργασία στις αστικές συγκοινωνίες είναι δύσκολη, και αυτό το αντιλαμβάνονται οι άνθρωποι που δουλεύουν σε καθημερινή βάση στο δίκτυο. Η ένταξη των υπαλλήλων στο ενιαίο μισθολόγιο του Δημοσίου σήμαινε περικοπές και μειώσεις μισθών για τους περισσότερους υπαλλήλους, ενώ η πιθανότητα οριζόντιων απολύσεων είχε εντείνει τις ανησυχίες μεταξύ του προσωπικού. Απολύσεις τελικά δεν έγιναν και η διοίκηση του οργανισμού προσπαθεί να εμφυσήσει στους εργαζομένους μια νέα εταιρική φιλοσοφία. «Αυτό που έχουμε προσπαθήσει πολύ, είναι να τους δώσουμε να καταλάβουν ότι ανήκουν σε μια οικογένεια, να σκέφτονται πως όλοι λειτουργούν συμπληρωματικά και όχι ανταγωνιστικά μεταξύ τους, να καταλάβουν όλοι πως αυτή η προσπάθεια μπορεί να λειτουργήσει».

Το κείμενο δημοσιεύεται στο περιοδικό Fortune που κυκλοφορεί στα περίπτερα