Andrew Liveris στον Alan Murray: H παγκοσμιοποίηση επανασχεδιάζεται – O ιδιωτικός τοµέας να καλύψει το κενό που δηµιουργούν οι κυβερνήσεις
Ήταν επτά το πρωί, Ηµέρα των Ευχαριστιών στη Νέα Υόρκη, έντεκα τη νύχτα στο Σίδνεϊ και δύο το µεσηµέρι στην Ελλάδα, και το πιο καυτό θέµα παγκοσµίως, ο καπιταλισµός των ενδιαφεροµένων µερών, «γεφύρωσε» τις αποστάσεις και βρέθηκε στο επίκεντρο µιας εξαιρετικά ενδιαφέρουσας συζήτησης.
Ο CEO του Fortune, Alan Murray, συνοµίλησε διαδικτυακά µε τον ελληνικής καταγωγής πρώην πρόεδρο και διευθύνοντα σύµβουλο της Dow Chemical, Andrew Liveris, στο πλαίσιο του CEO Initiative Forum στις 26 Νοεµβρίου.
Αντλήσαµε εξαιρετική πληροφόρηση µε παραδείγµατα, γεγονότα και data, που κρίναµε σκόπιµο να τα µοιραστούµε µαζί σας. Πρόεδρος του Hellenic Initiative, της πρωτοβουλίας των Ελλήνων της διασποράς, που συµβάλλει στην προσπάθεια ανάκαµψης της Ελλάδας, και σύµβουλος µεγάλων πολυεθνικών ανά τον κόσµο, ο Andrew Liveris µίλησε µε στοιχεία για τον τρόπο µε τον οποίο οι επιχειρήσεις αλλάζουν τον κόσµο τα τελευταία χρόνια και γιατί οι επιχειρηµατικοί ηγέτες καλούνται να βγάλουν µπροστά µια νέα γενιά ενηµερωµένων πολιτικών που θα είναι σε θέση να αφουγκραστούν τις κρίσιµες ανάγκες της κοινωνίας.
Αlan Murray: Είμαι δημοσιογράφος στον χώρο των επιχειρήσεων εδώ και τέσσερις δεκαετίες και πιστεύω ότι τα τελευταία χρόνια κάτι βαθύ έχει αλλάξει στον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί η επιχείρηση, εστιάζοντας περισσότερο στη θετική επίδραση στην κοινωνία και όχι μόνο στα κέρδη για τους μετόχους. Υπήρξες CEO κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου αλλαγής που περιγράφω. Αναρωτιέμαι αν θα μπορούσες να περιγράψεις τι συμβαίνει με τα δικά σου λόγια.
Andrew Liveris: Εάν συγκρίνω τις συνοµιλίες µας τα 15 σχεδόν χρόνια που ήµουν διευθύνων σύµβουλος µε τα δύο τελευταία χρόνια που κατέχω συµβουλευτικές θέσεις και θέσεις σε διοικητικά συµβούλια σε όλο τον κόσµο, παρατηρώ ότι η µεταβλητότητα και η αβεβαιότητα έχουν γίνει ο νέος κανόνας. Εάν το σκεφθείς από την οπτική γωνία ενός CEO, η θέση της επιχείρησής σου επηρεάζεται από όλες αυτές τις δυνάµεις µε πολύ ακραίους τρόπους.
Μετά την ψηφιακή επανάσταση, στην καµπή του 21ου αιώνα, ακολούθησε η παγκόσµια οικονοµική κρίση, η οποία προήλθε από την έµφαση στους βραχυπρόθεσµους στόχους και από έναν καπιταλισµό που απέτυχε απέναντι στους καταναλωτές και τους θεσµούς. Αν κοιτάξεις την κρίση υγείας που βιώνουµε αυτήν τη στιγµή, είναι µια κρίση βιωσιµότητας. Και τα επτά δισεκατοµµύρια άνθρωποι σήµερα θα γίνουν εννέα δισεκατοµµύρια το 2050, κι αυτή είναι µια επιπλέον κρίση. Αν είσαι διευθύνων σύµβουλος και πας να κάνεις προγραµµατισµό σεναρίων και διαχείριση κινδύνου, ξαφνικά βγαίνεις από τα όριά σου, από το γνώριµό σου έδαφος. Ξαφνικά, αυτές οι υπαρξιακές κρίσεις έγιναν δυναµικές και απρόβλεπτες, και η αστάθεια, η αβεβαιότητα και η πολυπλοκότητα είναι πλέον η νέα κανονικότητα. Και οι CEOs καλούνται να γίνουν πιο ευέλικτοι.
Μια άλλη αξιοσηµείωτη εξέλιξη που άρχισε να συµβαίνει είναι το σχεδόν οριστικό διαζύγιο µεταξύ της δυτικής δηµοκρατίας και του καπιταλισµού τύπου Friedman, µε την έµφαση στα βραχυπρόθεσµα κέρδη. Οι ιδιοκτήτες απαιτούσαν επιστροφή χρηµάτων αµέσως, ενώ εµείς γνωρίζαµε καλά ότι τα χρήµατα που επιστρέφαµε άµεσα προέρχονταν από αποφάσεις που είχαν ληφθεί 10 και 15 χρόνια νωρίτερα. Έτσι, οι διευθύνοντες σύµβουλοι και τα διοικητικά συµβούλια άρχισαν να λένε «µισό λεπτό, πρέπει να λάβουµε την άδεια λειτουργίας από όλα τα ενδιαφερόµενα µέρη, και όχι µόνο από τον ιδιοκτήτη.
Πρέπει να εκπαιδεύσουµε τον ιδιοκτήτη ώστε να γνωρίζει πως εάν, στην πραγµατικότητα, δεν έχουµε αυτή την άδεια λειτουργίας, δεν θα έχουµε κέρδη σε πέντε και δέκα χρόνια από τώρα». Ορισµένοι από τους ιδιοκτήτες δεν νοιάζονταν, εφόσον έπαιρναν το µέρισµα ή προέκυπταν επαναγορές µετοχών για να αυξάνεται τεχνητά η τιµή. Αυτό το κριτήριο επιτυχίας έπρεπε να αντικατασταθεί. Και το Business Roundtable, υπό την ηγεσία του Jamie Dimon, και πολλοί οργανισµοί, µεγάλες διορατικές εταιρείες, όπως η Unilever και η Salesforce, άρχισαν να λένε «θα πρέπει να αλλάξουµε τον τρόπο µέτρησης της επιτυχίας. Θα πρέπει εµείς στον ιδιωτικό τοµέα να πρωτοστατήσουµε σ’ αυτό». Και πιστεύω ότι αυτή η νέα κανονικότητα αβεβαιότητας πληµµυρίζει τις διαδικασίες διαχείρισης κινδύνων. Πρέπει να σταθεροποιηθούµε εν µέσω νέων κανόνων και νέων µεγεθών. Αυτό είναι το νέο στοιχείο, αλλά εξακολουθεί να είναι το πεδίο µερικών εταιρειών, και όχι όλων. Έχουµε πολύ δρόµο να διανύσουµε προτού αυτό αναδειχθεί σε µια διαδεδοµένη αντίδραση των εταιρικών ηγετών στην εποχή µας.
Είναι συναρπαστικός ο τρόπος με τον οποίο συνδέεις την αστάθεια και την ταχύτητα της αλλαγής με την εξέλιξη αναφορικά με τους σκοπούς της εταιρείας. Αν αυτές είναι, πράγματι, οι πρώτες μέρες του καπιταλισμού των ενδιαφερομένων μερών, τι θα απαιτηθεί για να φτάσει στην ωριμότητα; Θέλω να πω, μου φαίνεται ότι οι μετρήσιμοι δείκτες (metrics) θα πρέπει να είναι ένα σημαντικό μέρος της εξίσωσης και δεν τους έχουμε ακόμα.
Κάποιοι επενδυτές (η Blackrock, η Vanguard, η State Street, η Fidelity) αρχίζουν να µιλούν για δείκτες ESG και να καλούν διοικητικά συµβούλια και διευθύνοντες συµβούλους να λογοδοτήσουν, αλλά δεν είναι ακόµα η πλειονότητα. Αυτό πρέπει να ξεκινήσει από τους ιδιοκτήτες και τους διαχειριστές περιουσιακών στοιχείων και να περάσει στα διοικητικά συµβούλια, στους CEOs και στους ανθρώπους που εργάζονται σε εταιρείες. Και, βέβαια, τα funds παίρνουν λεφτά από τους κατόχους συντάξεων, οι οποίοι είναι οι πολίτες. Αυτός ο ενάρετος κύκλος του καπιταλισµού πρέπει να κλείσει. Σε ορισµένους κύκλους αποκαλείται «συµπεριληπτικός καπιταλισµός» όλο αυτό το κίνηµα που υπάρχει για να φωτιστεί η σύνδεση µεταξύ του πολίτη που είναι συνταξιούχος και του πολίτη που είναι υπάλληλος. Είναι το ίδιο άτοµο. Και έτσι µπορείς να απολύσεις άτοµα για να εξασφαλίσεις βραχυπρόθεσµες αποδόσεις και εποµένως να διακινδυνεύσεις τη σύνταξή τους. Έτσι, οι ιδιοκτήτες και οι διαχειριστές περιουσιακών στοιχείων είναι το κλειδί και είναι κρίσιµο να αλλάξουν τους δείκτες. Οι χρηµατοοικονοµικές γνωστοποιήσεις σχετικά µε το κλίµα είναι ένα καλό παράδειγµα µετρήσιµου δείκτη που θα γίνει πιο διαδεδοµένος, καθώς θα ασχολούµαστε περισσότερο µε την κλιµατική κρίση και θα θεωρούµε τους εαυτούς µας υπεύθυνους για τις εκποµπές ρύπων. Αλλά χρειαζόµαστε πολλούς περισσότερους δείκτες ESG που να έχουν θεσµοθετηθεί από τους πολιτικούς και τους διαχειριστές επενδύσεων.
Πράγματι, εξάλλου, χρειάστηκε ένας αιώνας για να αναπτυχθεί η περίπλοκη οικονομική αρχιτεκτονική που διέπει τις εταιρείες σήμερα. Άρα, είναι φυσιολογικό να υποθέσουμε ότι αυτό δεν θα συμβεί μέσα σε μια νύχτα.
Το µεγάλο αµερικανικό µοντέλο φιλανθρωπίας είναι ο περασµένος αιώνας. Τώρα, ο συµπεριληπτικός καπιταλισµός σηµαίνει ότι δεν έχουµε πλέον να κάνουµε µε φιλανθρωπία, αλλά µε το να εξασφαλίζεις από την κοινωνία το δικαίωµα να λειτουργείς. Στην Dow επινοήσαµε τη µετάβαση από ένα µοντέλο footprint, βάσει του οποίου το µόνο που µας ενδιέφερε ήταν αυτό που συνέβαινε µέσα στην επιχείρησή µας, σε ένα µοντέλο handprint, σύµφωνα µε το οποίο νοιαζόµασταν για το πού πήγαιναν τα προϊόντα µας, και σε ένα µοντέλο blueprint, το οποίο στην πραγµατικότητα ξεκινάει από τον πλανήτη. Με άλλα λόγια, ο πλανήτης µάς δίνει το δικαίωµα να λειτουργούµε. Αυτό σηµαίνει ότι η κοινωνία µάς δίνει το δικαίωµα να λειτουργούµε, πράγµα που σηµαίνει ότι αναπτύσσουµε τις δικές µας κάρτες αποτελεσµάτων για αυτό. Αυτός πρέπει να είναι ένας θεσµοποιηµένος τρόπος σκέψης που ενσωµατώνει πραγµατικά όλα τα ενδιαφερόµενα µέρη στο µοντέλο «κέρδη µε σκοπό».
Ωραίος τρόπος σύλληψης! Δεν είχα ξανακούσει τη μετάβαση από το footprint στο handprint και το blueprint για την κοινωνία και για τον κόσμο. Τον Μάρτιο, όταν έγινε για πρώτη φορά σαφές ότι αυτή η πανδημία θα εξαπλωνόταν στον κόσμο και θα είχε βαθιές οικονομικές επιπτώσεις, η πρώτη μου αντίδραση ήταν «Ωχ, όχι, ο καπιταλισμός των ενδιαφερομένων μερών θα πεταχτεί από το παράθυρο επειδή όλοι θα επικεντρωθούν ξανά στον βραχυπρόθεσμο ορίζοντα. Θα βλέπουν κακά αποτελέσματα και θα λένε ότι θα πρέπει να αναληφθεί δράση για την αντιμετώπιση αυτών των κακών αποτελεσμάτων. Αυτό δεν συνέβη. Στην πραγματικότητα, κατά κάποιον τρόπο, συνέβη το αντίθετο. Ώθησε τις εταιρείες να εντείνουν τις δεσμεύσεις τους έναντι των ενδιαφερομένων μερών, με πρώτους τους εργαζομένους τους. Γιατί η πανδημία έχει εντείνει αυτό το κίνημα;
Ένα από τα πράγµατα που νοµίζω ότι οι άνθρωποι αντιλαµβάνονται πραγµατικά είναι το πόσο µια παγκόσµια εταιρεία µε έδρα τις ΗΠΑ, µια πολυεθνική που αναπτύχθηκε από τις ΗΠΑ τα τελευταία εκατό χρόνια σαν την Dow, επικεντρώνεται στο ταλέντο και στους ανθρώπους ως κοινότητα. Πάρτε για παράδειγµα τον εαυτό µου. Το modus operandi µου ήταν οι γενικές εταιρικές συναντήσεις παντού µε τη βάση των υπαλλήλων, τους υπαλλήλους γραφείου ή τους χειρώνακτες εργάτες ή, όπως τους ονοµάζει τώρα η Ginni Rometty, «new collar εργαζοµένους» στην ψηφιακή εποχή. Δεν κάναµε αυτά τα διαδικτυακά πράγµατα που κάνουµε τώρα. Αυτό είναι προφανώς µια δυναµική που έχει έρθει µε την πανδηµία. Αλλά σίγουρα η προσωπική παρουσία και επικοινωνία µε τη βάση των εργαζοµένων άρχισε να δηµιουργεί µια αίσθηση ενός νέου κύµατος, µιας νέας λογοδοσίας για τη βοήθεια και τη διατήρηση της ασφάλειας και της υγείας της βάσης των εργαζοµένων στην κοινότητα. Έτσι, οι επιχειρήσεις αντέδρασαν γρήγορα.
Και ο διάδοχός µου, Jim Fitterling, µίλησε στο Fortune για µερικά από τα πρωτόκολλα που υιοθέτησε στην Dow καθώς εξελισσόταν η πανδηµία. Η εστίασή µας στους υπαλλήλους µας είναι προτεραιότητα και συνήθιζα να αποκαλώ την Dow µια εταιρεία κοινοτήτων σε 150 τοποθεσίες σε όλο τον κόσµο. Αυτή η εστίαση σήµαινε ότι µπορούσαµε να αντιδράσουµε σε αυτόν τον νέο ιό διατηρώντας την υγεία των ανθρώπων µας και συνεπώς θεσµοθετήσαµε πραγµατικά το περιβάλλον, την υγεία και την ασφάλεια ως τις νούµερο ένα, δύο και τρία προτεραιότητες στις επιχειρήσεις µας.
Στο βιβλίο Prosperity του Colin Mayer που αναφέρεται σε μια ανάλυση των ισολογισμών, αν κοιτάξετε 40 χρόνια πίσω και δείτε τους ισολογισμούς των μεγάλων εταιρειών, το 80% της αξίας ήταν εργοστάσια, εξοπλισμός ή πρόσβαση σε φυσικούς πόρους. Αν κοιτάξετε τους ισολογισμούς των μεγάλων εταιρειών σήμερα, το 85% της αξίας είναι άυλα στοιχεία, πνευματική ιδιοκτησία, ενώ ο εργαζόμενος έχει γίνει ένα πολύ μεγαλύτερο κομμάτι από την αξία της εταιρείας.
Ναι, και η εργαλειοθήκη έχει αλλάξει ως προς το τι είναι επιτυχία για έναν υπάλληλο. Η γενιά που έχει εισέλθει στο εργατικό δυναµικό τα τελευταία 10 έως 15 χρόνια γνωρίζει πολύ καλά την Greta Thunberg και τη θεωρεί πρότυπο. Η νεολαία σε όλο τον κόσµο λέει σε όλους µας –και οι CEO είναι πραγµατικά οι πρώτοι που το ακούνε– ότι «το πράγµα δεν πάει καλά. Το µοντέλο σας δεν λειτουργεί σε σχέση µε τις κοινωνικές διακρίσεις. Το κοινωνικό συµβόλαιο δεν λειτουργεί». Ένας παράγοντας που έχει προκύψει τα τελευταία τέσσερα χρόνια και που µπορεί να αντιστραφεί λίγο µε την εκλογή του Joe Biden είναι η αντι-παγκοσµιοποίηση.
Η πανδηµία µάς έχει αναγκάσει όλους να είµαστε πιο διχαστικοί, γιατί βασικά όλοι λένε –και θα λάβω ως παράδειγµα την Αυστραλία– ότι πρέπει να κλείσουν τα σύνορα µε τις υπόλοιπες κοινότητες σαν να είµαστε ο ένας εχθρός του άλλου. Και για να προστατευθεί η µία κοινότητα, η άλλη κοινότητα αφήνεται στην πανδηµία. Φυσικά, στις ΗΠΑ, έχεις ένα χάος που προκύπτει προς κάθε κατεύθυνση. Επιστρέφουµε στα… τσιφλίκια. Επιστρέφουµε στις φυλές και εναντιωνόµαστε στο παγκόσµιο. Νοµίζω ότι η παγκοσµιοποίηση 1.0 τελείωσε. Η παγκοσµιοποίηση 2.0 επανασχεδιάζεται. Η κεντρική θέση του Αµερικανού καταναλωτή και του αµερικανικού δολαρίου στην παγκοσµιοποίηση 1.0 αµφισβητούνται σοβαρά. Η πανδηµία αποτέλεσε ένα είδος αφύπνισης και έφερε πραγµατικά στο προσκήνιο το γεγονός ότι η Κίνα θα πει «θα φροντίσω τον εαυτό µου, εντάξει; Θέλω να απογαλακτιστώ από αυτό το µοντέλο των ΗΠΑ». Αυτή είναι, λοιπόν, µια σηµαντική νέα αλλαγή που µας έφερε η πανδηµία.
Αν είσαι μια μεγάλη παγκόσμια εταιρεία, πώς αντιμετωπίζεις έναν κόσμο που γίνεται ολοένα και πιο κατακερματισμένος;
Έχω σπουδάσει οργανωτικό σχεδιασµό και στη δεκαετία του ’60 το διάσηµο µοντέλο ήταν το Matrix. Ξέρω ότι ακούγεται σαν την ταινία, αλλά το Matrix στον οργανωτικό σχεδιασµό ήταν αυτή η ιδέα ότι είχες µια εταιρική έδρα που ονοµαζόταν διεθνής έδρα, αλλά όλες οι περιοχές λειτουργούσαν σαν µια κοινοπολιτεία ή σαν τα Ηνωµένα Έθνη. Ο κεντρικός φορέας διέδιδε τη γνώση. Τα τοπικά παραρτήµατα δέχονταν αυτήν τη γνώση και λάµβαναν τεκµηριωµένες αποφάσεις βάσει αυτής. Στην πορεία, όµως, παγκοσµιοποιηθήκαµε, συγκεντρωποιηθήκαµε και χάσαµε την τοπική επαφή και την ικανότητα. Να κατανοούµε τι συµβαίνει στην Κίνα, την Ινδία, την Αφρική, στο τοπικό επίπεδο. Νοµίζω, λοιπόν, ότι θα επιστρέψουµε σε αυτό το µοντέλο. Αλλά τώρα έχουµε την ψηφιακή τεχνολογία για να µας βοηθάει να µεταδίδουµε γνώσεις µπρος και πίσω, πράγµα που σηµαίνει ότι µπορούµε να διεκπεραιώνουµε αυτήν τη διαδικασία γρηγορότερα. Η ταχύτητα φέρνει επίσης ένα αρνητικό στοιχείο, γιατί µερικές φορές η βραδύτητα και ο αργός ρυθµός και η υποµονή σε οδηγούν σε µια καλύτερη απόφαση από την απόφαση της στιγµής, γεγονός το οποίο, φυσικά, είναι µια εντελώς άλλη συζήτηση. Αλλά αυτό που παρατηρώ είναι ότι θα πρέπει να µάθουµε πώς να λειτουργούµε τοπικά και σε διαφορετικές γεωγραφικές περιοχές. Ο στόχος µου, όπως τον είχα θέσει στην Dow, είναι «µια φωνή, πολλές τοπικές διάλεκτοι».
Αυτές οι αλλαγές έχουν σημαντικότατες επιπτώσεις. Αλλά ας μιλήσουμε για το πώς αλλάζει η ηγεσία. Το παλιό μοντέλο της εταιρείας ήταν ένα είδος ιεραρχίας πληροφοριών. Όλες οι πληροφορίες κατέληγαν στην κορυφή. Οι σοφοί στην κορυφή έπαιρναν αυτές τις πληροφορίες, κατέστρωναν μια στρατηγική και έστελναν εντολές προς τα κάτω. Αυτό δεν δουλεύει πλέον. Άρα, αυτό που κάνεις ως CEO μιας μεγάλης παγκόσμιας εταιρείας έχει αλλάξει δραματικά, έτσι δεν είναι;
Ναι. Με την ψηφιοποίηση έρχεται η ταχύτητα στη ροή δεδοµένων, η οποία µετατρέπεται σε πληροφορία και στη συνέχεια σε γνώση. Και από εκεί εξασφαλίζεις σοφία. Οι µηχανές µάς δίνουν εξειδικευµένες πληροφορίες, γιατί µπορούν να εξορύσσουν τα δεδοµένα και να προσφέρουν analytics. Βρίσκοµαι στο διοικητικό συµβούλιο της IBM και βλέπω τα πράγµατα από κοντά. Επίσης, συµβουλεύω τη Salesforce µε τον Marc Benioff. Και αυτό που βλέπουµε είναι ότι στην πραγµατικότητα οι άνθρωποι πρέπει τώρα να λαµβάνουν αποφάσεις µε βάση αυτό το νέο είδος δεδοµένων και πληροφοριών που προέρχονται από analytics, µηχανές, τεχνητή νοηµοσύνη. Αυτό σηµαίνει την εξαφάνιση της εργασίας όπως την ξέραµε τον 20ό αιώνα.
Η εργασία στον 21 οαιώνα θα είναι διαφορετική, η εκπαίδευση θα είναι διαφορετική, τα εκπαιδευτικά συστήµατα θα είναι διαφορετικά. Χρειαζόµαστε εργαζοµένους που να καταλαβαίνουν πώς να χρησιµοποιούν πραγµατικά πληροφορίες σε όλα τα επαγγέλµατα, σε όλες τις υπηρεσίες, στη µεταποίηση, στην υγεία κ.λπ. Δουλεύω πολύ στη «µετωπική» ηγεσία. Νοµίζω ότι ο ιδιωτικός τοµέας, όπως µας έδειξε το Business Roundtable, πρέπει να καλύψει το κενό που δηµιουργούν οι κυβερνήσεις. Οι κυβερνήσεις µας, οι δηµόσιοι υπάλληλοί µας και οι πολιτικοί µας δεν συµβαδίζουν µε αυτήν τη γνώση. Οι επιχειρηµατίες συµβαδίζουν και απογοητεύονται πλέον από την έλλειψη διαλόγου. Μπορείς να βασιστείς στην κυβέρνηση για να ορίσει τους κανόνες και αυτοί οι κανόνες να έχουν νόηµα; Κοιτάξτε τι συµβαίνει µε την αστυνόµευση της τεχνολογίας και ποιος θέτει τους κανόνες. Ο ιδιωτικός τοµέας θέτει τους κανόνες και ένας µη ενηµερωµένος κυβερνητικός τοµέας τους δέχεται. Τώρα πρέπει να ηγηθούµε και να επενδύσουµε στη νεολαία µας.
Η νέα γενιά πρέπει να βρεθεί στα κυβερνητικά αξιώµατα και, κυριολεκτικά, να αρχίσουν να εκλέγονται οι καλά ενηµερωµένοι. Μπορώ να ονοµάσω κάποιους ηγέτες που βλέπω να έχουν θετικό ρόλο, και η Ελλάδα έχει έναν απ’ αυτούς. Ο Μητσοτάκης είναι ένας ενηµερωµένος ηγέτης που µαθαίνει πώς να ηγείται µε ένα µοντέλο κοινοπραξίας δηµόσιου και ιδιωτικού τοµέα. Και το τελευταίο πράγµα που θα πω αφορά την εργαλειοθήκη. Μιλάµε για τεκτονικές µεταβολές, για ψηφιοποίηση, για αντιπαγκοσµιοποίηση, για δείκτες ESG. Αυτές είναι βαθιές τάσεις. Και πρέπει να επαναπροσανατολίσουµε τους εαυτούς µας ως ηγέτες ώστε να έχουµε την ικανότητα να ηγηθούµε της αλλαγής.
Τόσο σημαντικό αυτό. Σε ευχαριστώ πάρα πολύ. Κατάφερες να περιγράψεις τεράστιες αλλαγές με έναν πολύ σαφή και περιεκτικό τρόπο.
Δείτε το βίντεο της συζήτησης από το CEO Initiative Forum στις 26 Νοεμβρίου.
