Αριστοτέλης Παντελιάδης: Νέες επενδύσεις ύψους περίπου 100 εκατ. ευρώ σχεδιάζει για την τριετία 2020-2022 η METRO

Περί τα 100 εκατ. ευρώ σκοπεύει να επενδύσει στην στην τριετία 2020 – 2022 η METRO AEBE, σύμφωνα με όσα αναφέρει σε συνέντευξή του στο ΑΠΕ-ΜΠΕ ο διευθύνων σύμβουλος Αριστοτέλης Παντελιάδης. Έχοντας ολοκληρώσει με επιτυχία το τριετές πλάνο ενοποίησης με την «Βερόπουλος» καθώς και το πλάνο ανακαινίσεων στο σύνολο των καταστημάτων της αποκτηθείσας αλυσίδας σε όλη την Ελλάδα, η εταιρεία παραμένει στη short list των πρωταγωνιστών του ελληνικού λιανεμπορίου.

«Την τετραετία 2016 – 2019 επενδύσαμε 175 εκατ. ευρώ» επισημαίνει στο ΑΠΕ-ΜΠΕ ο κ. Παντελιάδης και προσθέτει ότι το μεγαλύτερο μέρος αφορούσε ανακαινίσεις καταστημάτων ενώ έγιναν και επενδύσεις σε κέντρα διανομής, επεκτάσεις γραφειακών εγκαταστάσεων, εξοπλισμό, διανεμητικό στόλο και αγορές νέων ακινήτων. Επίσης, σημαντικά ποσά επενδύθηκαν στην εκπαίδευση όλων των νέων συνεργατών, τόσο στα συστήματα, όσο και στην κουλτούρα της εταιρείας – εκπαίδευση που έγινε είτε με φυσική παρουσία, είτε με e-learning.

«Έχουμε σχεδιάσει πολλά ακόμα και προχωρούμε στην υλοποίησή τους χωρίς καθυστέρηση. Στην επόμενη τριετία θα επεκτείνουμε δυο από τα κέντρα διανομής μας, θα ανοίξουμε αρκετά νέα καταστήματα και θα επενδύσουμε σημαντικά κεφάλαια στην εισαγωγή νέων τεχνολογιών, τόσο για την αποδοτικότερη λειτουργία μας, όσο για τη βελτίωση της εμπειρίας του πελάτη στα καταστήματά μας. Σε ό,τι αφορά το τελευταίο θέλω ενδεικτικά να αναφέρω τις διαδραστικές οθόνες που έχουμε ήδη από πέρυσι τοποθετήσει πιλοτικά σε ορισμένα καταστήματά μας, στις οποίες ο πελάτης μπορεί να αντλήσει πληροφόρηση για προϊόντα, να εκδώσει εκπτωτικά κουπόνια, να πάρει μέρος σε διαγωνισμούς και να παίξει παιχνίδια γνώσεων σχετικά με τα προϊόντα. Το πρόγραμμα αυτό πέτυχε και επεκτείνεται πλέον σε περισσότερα καταστήματα» τονίζει ο κ. Παντελιάδης.

Στα νέα επιχειρηματικά σχέδια της εταιρείας εντάσσεται και η δημιουργία, έως το τέλος του χρόνου, του πρώτου καταστήματος χονδρικής στην Κύπρο το οποίο αποτελεί το πρώτο κατάστημα cash & carry γενικώς που θα λειτουργήσει στο νησί της Αφροδίτης.

«Η Κύπρος, και ιδιαίτερα η Λεμεσός, αποτελούν τα ιδανικό περιβάλλον για την ανάπτυξη ενός καταστήματος χονδρικής: η οικονομία αναπτύσσεται, η τουριστική κίνηση είναι έντονη και η σαιζόν μεγάλη, γίνονται σημαντικές επενδύσεις, υπάρχουν χιλιάδες μικρά σημεία πώλησης και εστίασης και, το κυριότερο, δεν υπάρχει κανένα Cash & Carry οργανωμένης αλυσίδας στο νησί» επισημαίνει ο κ. Παντελιάδης. Ερωτηθείς για το ενδεχόμενο επέκτασης του ομίλου στην αγορά του οργανωμένου λιανεμπορίου της Κύπρου ο κ. Παντελιάδης διευκρινίζει ότι «η χώρα προσφέρει αυτή τη στιγμή ευκαιρίες για δραστηριοποίηση νέων παικτών στο λιανεμπόριο. Θεωρούμε τους εαυτούς μας ειδικούς στη χονδρική και σκοπεύουμε να δραστηριοποιηθούμε στον τομέα αυτό και μόνο».

Ακολουθεί το πλήρες κείμενο της συνέντευξης του Αριστοτέλη Παντελιάδη, Διευθύνοντος Συμβούλου METRO AEBE στη δημοσιογράφο Μαρία Τσιβγέλη για το Αθηναϊκό Πρακτορείο Ειδήσεων:

ΕΡ. Τα τελευταία χρόνια έχουν προκληθεί πολλές και ισχυρές ανακατατάξεις στον κλάδο του οργανωμένου λιανεμπορίου στην Ελλάδα. Θεωρείτε ότι το νέο τοπίο έχει διαμορφωθεί ή εκτιμάτε ότι θα υπάρξει συνέχεια της ανασυγκρότησης του κλάδου;

ΑΠ. Υπήρχε μια εποχή που όλες οι επιχειρήσεις του λιανεμπορίου τροφίμων προσέφεραν λίγο πολύ το ίδιο προϊόν στον καταναλωτή: Παρόμοια καταστήματα, παρόμοιες τιμές, σχετικά φτωχή εξυπηρέτηση, ποικιλία προϊόντων με βάση τις ανάγκες της επιχείρησης και τις πιέσεις των προμηθευτών και ποιοτικά ανεπαρκή φρέσκα προϊόντα. Με τα χρόνια κάποιες αλυσίδες επένδυσαν στους ανθρώπους τους και σε οργάνωση και συστήματα, έδωσαν βαρύτητα σε ορισμένες ή όλες τις παραπάνω παραμέτρους και κατάφεραν να διαφοροποιηθούν. Αυτές βελτίωσαν τον κύκλο εργασιών τους και την κερδοφορία τους, και χάρη σ’ αυτά, μπόρεσαν να προβούν σε σημαντικές επενδύσεις. Όταν λοιπόν ήρθε η κρίση, ήταν πολύ πιο έτοιμες από τις άλλες, πολλαπλασίασαν τις προσφορές στον πελάτη τους και διατήρησαν τον τζίρο τους. Και όταν κάποιοι ανταγωνιστές τους κατέρρευσαν, είχαν την οργάνωση και την οικονομική ευρωστία να εξαγοράσουν αυτούς ή τα δίκτυά τους.

Αυτοί είναι οι ιστορικοί λόγοι, οι οποίοι οδήγησαν τον κλάδο σε συγκέντρωση. Και επειδή δεν έχουν εκλείψει, θεωρώ ότι δεν έχει ολοκληρωθεί ακόμα η διαδικασία των εξαγορών.

ΕΡ. Τον Φεβρουάριο του 2016 ο Όμιλος METRO προέβη στο πιο σημαντικό εγχείρημα της ιστορίας του αποκτώντας την αλυσίδα “Βερόπουλος”. Πιστεύετε ότι κέρδισε το στοίχημα της εξαγοράς;

ΑΠ. Όταν το 2016 όλοι μας έδιναν συγχαρητήρια για την τολμηρή μας κίνηση, προτιμούσα να μένω μετριοπαθής και να παραπέμπω στο 2019, όταν θα είχε ολοκληρωθεί το τριετές πρόγραμμα ενσωμάτωσης της Βερόπουλος που είχαμε σχεδιάσει.

Σήμερα, που το 2019 έφτασε, μπορώ πλέον να δηλώνω ότι η κίνηση εκείνη ήταν επιτυχής και τα πράγματα έχουν μπει σε πολύ καλό δρόμο. Όλα τα καταστήματα έχουν ανακαινιστεί, οι υποδομές χτιστεί κυριολεκτικά εξ αρχής και ο πελάτης μας μπορεί να απολαμβάνει σε όλο το δίκτυο την υψηλού επιπέδου εξυπηρέτηση, για την οποία πάντα διακρίνονταν τα My market.

ΕΡ. Πως διαμορφώνεται σήμερα το δίκτυο καταστημάτων του Ομίλου; Τι επενδύσεις έχουν ήδη ολοκληρωθεί και τι περιλαμβάνει ο επενδυτικός προγραμματισμός για το μέλλον;

ΑΠ. Σήμερα, η METRO AEBE αριθμεί 225 My market και 49 METRO Cash & Carry σε κάθε γωνιά της χώρας μας.

Την τετραετία 2016-2019 επενδύσαμε 175 εκατ. ευρώ. Το μεγαλύτερο μέρος αφορούσε ανακαινίσεις καταστημάτων, αλλά έγιναν και επενδύσεις σε κέντρα διανομής, επεκτάσεις γραφειακών εγκαταστάσεων, εξοπλισμό, διανεμητικό στόλο και φυσικά, αγορές νέων ακινήτων. Στο ποσό που ανέφερα δεν περιλαμβάνω τα σημαντικά ποσά που επενδύθηκαν στην εκπαίδευση όλων των νέων συνεργατών μας, τόσο στα συστήματα, όσο και στην κουλτούρα της εταιρείας – εκπαίδευση που έγινε είτε με φυσική παρουσία, είτε με e-learning.

Έχουμε σχεδιάσει πολλά ακόμα και προχωρούμε στην υλοποίησή τους χωρίς καθυστέρηση. Στην επόμενη τριετία θα επεκτείνουμε δυο από τα κέντρα διανομής μας, θα ανοίξουμε αρκετά νέα καταστήματα και θα επενδύσουμε σημαντικά κεφάλαια στην εισαγωγή νέων τεχνολογιών, τόσο για την αποδοτικότερη λειτουργία μας, όσο για τη βελτίωση της εμπειρίας του πελάτη στα καταστήματά μας.

Σε ό,τι αφορά το τελευταίο θέλω ενδεικτικά να αναφέρω τις διαδραστικές οθόνες που έχουμε ήδη από πέρυσι τοποθετήσει πιλοτικά σε ορισμένα καταστήματά μας, στις οποίες ο πελάτης μπορεί να αντλήσει πληροφόρηση για προϊόντα, να εκδώσει εκπτωτικά κουπόνια, να πάρει μέρος σε διαγωνισμούς και να παίξει παιχνίδια γνώσεων σχετικά με τα προϊόντα.

Το πρόγραμμα αυτό πέτυχε και επεκτείνεται πλέον σε περισσότερα καταστήματα. To ύψος των επενδύσεων για την επόμενη τριετία υπολογίζεται στα 90 – 100 εκατ. ευρώ.

ΕΡ. Ο Όμιλος METRO έχοντας ολοκληρώσει την εξαγορά της “Βερόπουλος” πόσους εργαζόμενους απασχολεί και με τι σχέσεις εργασίας;

ΑΠ. Η αλήθεια είναι ότι υπήρχαν σημαντικές διαφορές αποδοχών και παροχών σε διάφορα επίπεδα ανάμεσα σε εργαζόμενους METRO και Βερόπουλου. Δεσμευτήκαμε από την αρχή ότι οι εργαζόμενοι του Βερόπουλου θα έρθουν στο επίπεδο των συναδέρφων τους της METRO και ξεκινήσαμε από τον πρώτο χρόνο της διαδικασία της σταδιακής εξομοίωσης. Παρότι αυτό αύξησε το μισθολογικό μας κόστος κατά αρκετά εκατομμύρια ετησίως, ήταν κάτι που θεωρήσαμε εξ αρχής δεδομένο. Καλώς ή κακώς οι εργαζόμενοι στον κλάδο μας είναι πολλοί, και κάθε αλλαγή πολλαπλασιάζεται με μεγάλα νούμερα. Σκεφθείτε για παράδειγμα ότι χρειαστήκαμε περίπου 320 καινούρια αυτοκίνητα, τα οποία δώσαμε κατά κύριο λόγο στους διευθυντές και τους υποδιευθυντές των καταστημάτων.

Σήμερα απασχολούμε περίπου 10.700 εργαζόμενους και είμαστε ο έβδομος μεγαλύτερος ιδιώτης εργοδότης της Ελλάδας. Οι περισσότεροι από αυτούς εργάζονται σε 8ωρη βάση, υπάρχουν όμως και αρκετοί part timers.

ΕΡ. Ποια είναι η εικόνα της κατανάλωσης αλλά και του τζίρου στο λιανικό εμπόριο και πως εκτιμάτε ότι θα κλείσει το έτος. Αντίστοιχα ποια είναι η εικόνα στο χονδρικό εμπόριο (cash & carry) και τι περιθώρια υπάρχουν για περαιτέρω ανάπτυξη;

ΑΠ. Μετά από αρκετά χρόνια πτώσης, που αθροιστικά αντιστοιχεί στη μείωση του ΑΕΠ, από πέρυσι βιώνουμε επιτέλους μια ανάκαμψη της κατανάλωσης. Σε αντιστάθμιση του θετικού αυτού νέου πρέπει να σημειώσει κανείς ότι η ανάκαμψη αυτή είναι αναιμική, της τάξης του 1-2% ετησίως. Ας έχουμε υπόψη ότι τα αποτελέσματα που δίνουν οι εταιρείες ερευνών δείχνουν μια εικόνα λίγο καλύτερη από την πραγματικότητα για καθαρά τεχνικούς λόγους, καθώς προσμετρούν τη μεταφορά τζίρου από τα μικρά σημεία (που δεν είναι μετρούμενα) σε οργανωμένα Super Market, και κυρίως το δίκτυο των παλιών καταστημάτων Μαρινόπουλου.

Ο κλάδος των Cash & Carry αντίθετα τα δυο τελευταία χρόνια εμφάνισε μείωση πωλήσεων κατά 3,5% ετησίως. Καθώς στον κλάδο αυτό η METRO είναι η μεγαλύτερη εταιρεία της αγοράς (ο δεύτερος και ο τρίτος έχουν αθροιστικά το μερίδιο της METRO), αποτελεί δική μας ευθύνη η βελτίωση των αποτελεσμάτων του κλάδου. Μελετήσαμε σε βάθος τις αιτίες της πτώσης και καταρτίσαμε πέρυσι ένα στρατηγικό πλάνο ανάπτυξης, το οποίο έχει αρχίσει να υλοποιείται. Τα αποτελέσματά του είναι ήδη εμφανή, καθώς έχουμε σταθεροποιήσει τις πωλήσεις μας και θα περάσουμε σύντομα στο δεύτερο στάδιο, αυτό της αύξησής τους. Καθώς το Cash & Carry απευθύνεται σε μια πολύ μεγάλη αγορά, η οποία επηρεάζεται και από τον τουρισμό, θεωρούμε ότι έχει πολύ μεγάλα περιθώρια ανάπτυξης.

ΕΡ. Πρόσφατα ο όμιλος ανακοίνωσε την είσοδό του στην αγορά της Κύπρου με την δημιουργία, έως τα τέλη του 2019, του πρώτου καταστήματος χονδρικής (cash & carry). Τι περιλαμβάνει ο επενδυτικός σχεδιασμός αυτής της επιχειρηματικής κίνησης και ποιος ο στόχος της;

ΑΠ. Εκτός απροόπτου μέχρι το τέλος του έτους το κατάστημά μας στη Λεμεσό θα ξεκινήσει τη λειτουργία του. Πρόκειται για ένα μεγάλο κτίριο, το οποίο εκτός από το χώρο πώλησης 2500 τμ, θα διαθέτει υπόγειο parking και αποθηκευτικούς χώρους, θα στεγάσει τα γραφεία της εταιρείας και θα έχει και δυο διαμερίσματα για τη στέγαση των συνεργατών μας.

Η Κύπρος, και ιδιαίτερα η Λεμεσός, αποτελούν τα ιδανικό περιβάλλον για την ανάπτυξη ενός καταστήματος χονδρικής: η οικονομία αναπτύσσεται, η τουριστική κίνηση είναι έντονη και η σαιζόν μεγάλη, γίνονται σημαντικές επενδύσεις, υπάρχουν χιλιάδες μικρά σημεία πώλησης και εστίασης και, το κυριότερο, δεν υπάρχει κανένα Cash & Carry οργανωμένης αλυσίδας στο νησί. Θα χρειαστεί φυσικά χρόνος για να αλλάξουν οι καταναλωτικές συνήθειες και να επιλέξουν οι υποψήφιοι πελάτες μας το Cash & Carry ως πηγή προμήθειας των προϊόντων τους, αλλά έχουμε υπομονή και, χάρη στην εμπειρία των 49 καταστημάτων μας αυτού του τύπου στην Ελλάδα, γνωρίζουμε καλά πώς πρέπει να δουλεύουμε.

ΕΡ. Ποια είναι η εικόνα του λιανικού εμπορίου στην Κύπρο. Θεωρείτε ότι υπάρχει έδαφος για επέκταση του ομίλου METRO στη συγκεκριμένη αγορά είτε με αυτόνομο κατάστημα είτε μέσω εξαγοράς τοπικής αλυσίδας;

ΑΠ. Σε αντίθεση με τη χονδρική, ο κλάδος των Super Market έχει αναπτυχθεί ιδιαίτερα την τελευταία δεκαετία. Υπάρχουν πλέον καταστήματα κάθε μεγέθους, από mini markets μέχρι μεγάλα Υπερμάρκετ, από discount μέχρι εξαιρετικής ποιότητας και τάξης καταστήματα. Τα τελευταία χρόνια οι αλλαγές ήταν ραγδαίες, καθώς ο μεγαλύτερος λιανέμπορος της Κύπρου πτώχευσε, ο δεύτερος πουλήθηκε, ενώ η Lidl έφτιαξε ένα ισχυρό δίκτυο και κατέστη σημαντικός παίκτης στην αγορά.

Με αυτά τα δεδομένα δεν θεωρώ ότι η χώρα προσφέρει αυτή τη στιγμή ευκαιρίες για δραστηριοποίηση νέων παικτών στο λιανεμπόριο. Θεωρούμε τους εαυτούς μας ειδικούς στη χονδρική και σκοπεύουμε να δραστηριοποιηθούμε στον τομέα αυτό και μόνο.

ΕΡ. Ο Όμιλος δραστηριοποιείται στην ηλεκτρονική λιανική με ηλεκτρονικό κατάστημα. Η δραστηριότητα αυτή αποτελεί προμήνυμα και για τη δημιουργία e-shop στην χονδρική; Τι επενδύσεις υλοποιεί ο όμιλος προκειμένου η ηλεκτρονική λειτουργία της αλυσίδας να γίνει ανταποδοτικότερη;

ΑΠ. Το mymarket.gr αναπτύσσεται συνεχώς και βελτιώνει όχι μόνο τον κύκλο εργασιών του, αλλά και το μερίδιο αγοράς του. Αυτή τη στιγμή είμαστε το μόνο e-shop super market που προσφέρει τη δυνατότητα αγοράς φρέσκων και ψυχόμενων προϊόντων σε 7 διαφορετικές πόλεις στη Ελλάδα. Είμαστε όμως μόνο στην αρχή, αν θέλουμε να είμαστε ειλικρινείς. Σε απόλυτα μεγέθη η αγορά αυτή αποτελεί μόλις το 0,5% της συνολικής αγοράς Super market. Έχουμε αρκετό δρόμο να διανύσουμε για να μπορούμε να πούμε ότι εκμεταλλευόμαστε πραγματικά τις δυνατότητες που μας δίνει το κανάλι αυτό, ότι έχουμε ένα Amazon στα super market. Επενδύουμε και δουλεύουμε σε αυτό, αλλά χρειάζεται χρόνος.

Η χονδρική είναι μια διαφορετική αγορά με διαφορετικές ανάγκες. Αυτό τον καιρό τις μελετούμε προσεκτικά, ώστε να σχεδιάσουμε τις επόμενες κινήσεις μας. Το μόνο σίγουρο είναι πως ένα e-Cash and Carry δεν είναι αντίγραφο ενός e-Super Market.

ΕΡ. Τα τελευταία χρόνια η προωθητική ένταση και ο αριθμός των προϊόντων που πωλούνται με προσφορά παραμένει σταθερά υψηλός. Εκτιμάτε ότι αυτή η πρακτική επηρεάζει αρνητικά τις επιχειρήσεις του κλάδου. Τι θεωρείτε ως λύση για να απεγκλωβιστεί το λιανεμπόριο τροφίμων από την «παγίδα» των μεγάλων προσφορών;

ΑΠ. Οι προσφορές κατά τη διάρκεια της κρίσης έδωσαν λύσεις σε καταναλωτές, προμηθευτές και λιανέμπορους. Με μεγάλο κόστος για τους δυο τελευταίους, αναμφίβολα. Αλλά τότε ήταν απαραίτητες. Και η αλήθεια είναι ότι πάντα θα είναι απαραίτητες. Το κακό είναι ότι η συμμετοχή τους στο σύνολο των πωλήσεων έχει ξεπεράσει το λογικό όριο ισορροπίας και συνεχίζει να αυξάνεται. Ο καταναλωτής έχει εθιστεί σε αυτές και συχνά δεν αγοράζει προϊόν χωρίς προσφορά. Χάνεται έτσι η πιστότητα στη μάρκα, και το κυριότερο, μεταφέρεται το βάρος από την ποιότητα και την καινοτομία, στην προσφορά και την τιμή.

Το ζητούμενο είναι να ξαναβρούμε την ισορροπία μεταξύ των δυο, όχι να καταργήσουμε τις προσφορές. Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος πρέπει όλοι, λιανέμποροι και προμηθευτές, να δώσουμε βάρος στην καινοτομία και την ποιότητα με την ευρύτερη έννοια. Αν θέλουμε να δούμε πραγματική άνοδο του βιοτικού μας επιπέδου, δεν θα την πετύχουμε κυνηγώντας μόνο τις χαμηλές τιμές και αδιαφορώντας για τα υπόλοιπα στοιχεία του προϊόντος