Ποιες είναι οι προϋποθέσεις του αποτελεσματικού ψηφιακού μετασχηματισμού;

του Clay Chandler

Η αλλαγή είναι δύσκολη, ειδικά αν αφορά την ψηφιακή αναδιάρθρωση ενός οργανισμού. Αυτό είναι ένα σημείο στο οποίο συμφώνησαν και οι πέντε ειδικοί επί θεμάτων ψηφιακού μετασχηματισμού που μίλησαν σε πάνελ στα πλαίσια του συνεδρίου Brainstorm Tech του Fortune με συντονίστρια την Ellen McGirt στο Άσπεν του Κολοράντο.

Από τους ομιλητές ζητήθηκε να περιγράψουν, με μια λέξη, το τι απαιτείται για να επιτύχει ένας ψηφιακός μετασχηματισμός. Ο κάθε ειδικός ανέφερε κι ένα διαφορετικό χαρακτηριστικό: διαφάνεια, ενσυναίσθηση, ανοιχτό πνεύμα, ηγεσία και προσαρμοστικότητα. Όμως, όλοι συμφώνησαν ότι το συγκεκριμένο καθήκον του ψηφιακού μετασχηματισμού είναι πολύ δύσκολο.

Ο Jeremy King, επικεφαλής τεχνολογίας στη Walmart Labs, δήλωσε ότι επέλεξε την «προσαρμοστικότητα» επειδή, βάσει της εμπειρίας του, το ποσοστό επιβίωσης των ανώτερων ηγετών σε μεγάλες εταιρείες που δίνουν έμφαση στον ψηφιακό μετασχηματισμό είναι «συγκλονιστικά χαμηλό», συχνά χαμηλότερο του 30%.

Σύμφωνα με τον Marc Leibowitz, η υπομονή είναι επίσης μια άλλη βασική αρετή. Ο Leibowitz, ο οποίος εντάχθηκε στη Johnson & Johnson ως παγκόσμιος επικεφαλής ψηφιακής τεχνολογίας έχοντας εργαστεί στο παρελθόν στη Google και τη DropBox, θυμήθηκε ότι ξεκίνησε με ένα σχέδιο μετασχηματισμού που απαιτούσε μετρήσιμα παραδοτέα απόδοσης μέσα σε έξι μήνες. Η προϊσταμένη του, η παγκόσμια πρόεδρος της J&J Sandra Peterson, τον συμβούλεψε να «το αντιληφθεί όλο αυτό ως ένα ταξίδι διάρκειας 5 έως 7 ετών», ανέφερε ο Leibowitz. «Είμαι έκπληκτος με το πόσο δύσκολο είναι να πάρεις μια πολύ μεγάλη εταιρεία και να την ενθαρρύνεις να σκεφτεί τις ανάγκες του τελικού χρήστη», πρόσθεσε.

Η υποστράτηγος Nadja West, επικεφαλής του Υγειονομικού Σώματος στον Αμερικανικό Στρατό, περιέγραψε τις προκλήσεις που αντιμετώπισε κατά τη δημιουργία ενός ενιαίου, ψηφιακού συστήματος για την τεκμηρίωση των υγειονομικών αναγκών εκατομμυρίων μελών των ενόπλων δυνάμεων των ΗΠΑ. Η λύση έπρεπε να καλύπτει όλους τους κλάδους, να δουλεύει σε 180 διαφορετικές χώρες, και να είναι ασφαλής, διαλειτουργική και «διαχρονική», δηλαδή να ακολουθεί τους δικαιούχους από τη στιγμή που εντάσσονταν στον στρατό και σε όλα τα επόμενα στάδια.

Ο μετασχηματισμός του ψηφιακού συστήματος του στρατού απαίτησε την αναδιάρθρωση της ροής εργασιών και την εκ βαθέων αλλαγή της κουλτούρας. Για τη West, ένα βασικό σκέλος της λύσης ήταν το να ενθαρρυνθούν οι γιατροί να αντιληφθούν τον εαυτό τους ως ηγέτη και ως φορέα αλλαγής, και όχι μόνο ως ιατρικό επιστήμονα.

Στη Walmart, ο μετασχηματισμός απαίτησε μια εταιρική αναδιοργάνωση. Για πολλά χρόνια, ο γίγαντας της λιανικής είχε ξεχωριστές ψηφιακές ομάδες για καταστήματα και ηλεκτρονικό εμπόριο, μια διάκριση που δεν σήμαινε τίποτα για τους πελάτες και γινόταν όλο και πιο δύσχρηστη καθώς η Walmart είχε αποφασίσει να θέσει σε προτεραιότητα το ηλεκτρονικό εμπόριο. Η λύση ήταν ένας ενδο-εταιρικός «ανασχηματισμός» που δημιούργησε μια ομάδα που εστίασε στα εσωτερικά συστήματα πληροφορικής και μια άλλη ομάδα, με επικεφαλής τον King, που επικεντρώθηκε στον πελάτη από την πλευρά του λιανικού εμπορίου.

Ο King υπογράμμισε τη σημασία του να ενθαρρυνθεί ο καθένας να χρησιμοποιεί τα ίδια εργαλεία τεχνολογίας. «Όλα τα μέλη του προσωπικού μας πρέπει να είναι στο GitHub και στο Slack», είπε. «Αυτό έκανε τη διαφορά στην κουλτούρα της εταιρείας μας».