Η πορτοκαλάδα στα ελληνικά

Την ώρα που οι περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις ασθμαίνουν προσπαθώντας να αντέξουν τα οικονομικά βάρη, τα χρέη και την πτώση της αγοράς, υπάρχει μια ελληνική οικογενειακή βιομηχανία με ιστορία 63 ετών έξω από την Πάτρα, που αναπτύσσεται και βελτιώνει συνεχώς την εμπορική θέση της. Η ΛΟΥΞ, μία από τις ιστορικότερες βιομηχανίες αναψυκτικών στη χώρα μας, αποτελεί αναμφίβολα επιχειρηματικό case study, όχι μόνο για τη διαχρονικότητα των προϊόντων της, αλλά και για το γεγονός ότι η δεύτερη γενιά επιχειρηματιών κατάφερε να ξεπεράσει τον δάσκαλό της.

Ο λόγος για τους τρεις γιους του Παναγιώτη Μαρλαφέκα, Γιάννη, Κωνσταντίνο και Πλάτωνα, που ανέλαβαν τη διοίκηση της επιχείρησης, τη μετέτρεψαν σε ανώνυμη εταιρεία και ξεκίνησαν τις επενδύσεις. Ο Πλάτων Μαρλαφέκας, διευθυντής Μάρκετινγκ της ΛΟΥΞ, παρουσιάζει στο Fortune αυτήν τη διαδρομή.

«Αρχές της δεκαετίας του ’50 ο πατέρας μου, Παναγιώτης Μαρλαφέκας, αποφασίζει να δημιουργήσει τη δική του βιομηχανία αναψυκτικών. Έχοντας προηγούμενη εμπειρία πάνω στο θέμα των πωλήσεων, αφού εμπορευόταν το ούζο που έφτιαχνε ο αδελφός του στην περιοχή, επέλεξε να ασχοληθεί με κάτι παρεμφερές. Εκείνη την περίοδο έκανε το επιχειρηματικό ξεκίνημά του με ένα μικρό εργοστάσιο στην Παλιά Πόλη της Πάτρας, το οποίο λειτουργούσε μέχρι και το 1972.

»Ως επιχειρηματίας είχε πρωτοποριακές σκέψεις σε πολλά πράγματα και ήταν αρκετά μπροστά από την εποχή του. Είχε ζητήσει μάλιστα από κάποιον στιχουργό να του προτείνει μερικά ονόματα για την επωνυμία της επιχείρησης, καταλήγοντας τελικά στο brand ΛΟΥΞ. Μην ξεχνάτε πως τη δεκαετία του ’50 η λέξη “λουξ” συνόδευε τα πάντα. Ο κόσμος μιλούσε για λουξ σπίτι, για λουξ αυτοκίνητα κ.ά. Αυτό που θυμάμαι να μας λέει είναι ότι αν κάνεις σωστά τη δουλειά σου θα σου αναλογεί πάντα ένα κομμάτι της αγοράς. Όταν μπήκαν οι μεγάλες πολυεθνικές στην ελληνική αγορά, ο πατέρας μου ήταν ακόμη επικεφαλής της ΛΟΥΞ. Σαφώς και η δική μας εταιρεία πέρασε δύσκολα, όμως εκείνος πάντα έβρισκε λύσεις για να είναι επιβιώσει.

»Τη δεκαετία του ’80 μόνο στην Πάτρα υπήρχαν γύρω στις έντεκα μάρκες αναψυκτικών. Δεν ήταν καθόλου εύκολη η επιβίωση σε ένα τέτοιο περιβάλλον. Μάλιστα, αν το δούμε σε επίπεδο προβολής σε όλη την Ελλάδα, την ίδια περίοδο δραστηριοποιούνταν στη χώρα περίπου 900 εταιρείες αναψυκτικών. Στον κλάδο βιώσαμε τη λαίλαπα των μεγάλων πολυεθνικών, οι οποίες εφάρμοζαν αθέμιτους τρόπους ανταγωνισμού, με αποτέλεσμα την εξαφάνισή του. Από τις 900 εταιρείες έμειναν στο τέλος μόλις 20 με 25.

Επιβίωσαν κυρίως εκείνες που είχαν κάνει κάτι διαφορετικό καθ’ όλη τη διάρκεια της δραστηριοποίησής τους. Άλλωστε τότε για να κρατηθεί κανείς στην αγορά έπρεπε να τηρεί δύο βασικές αρχές: Η πρώτη ήταν η ποιότητα. Είναι κάτι που υπάρχει μέχρι σήμερα, διότι το προϊόν είναι ο βασιλιάς της επιχείρησης. Μπορείς να φτιάξεις οποιοδήποτε μείγμα μάρκετινγκ, αλλά το προϊόν προηγείται. Η δεύτερη αρχή ήταν το καλό σέρβις και οι καλές σχέσεις που έπρεπε να έχει ο επιχειρηματίας με τα καταστήματα, καθώς τότε η προσέγγιση γινόταν σε διαπροσωπικό επίπεδο.

Έβγαιναν το πρωί οι εργαζόμενοι της εταιρείας για διανομή και τα άδεια μπουκάλια που έπαιρναν από την αγορά τα γέμιζαν το απόγευμα και τα ξαναδιοχέτευαν την επόμενη ημέρα. Εμείς μεγαλώσαμε στη ΛΟΥΞ.

Τα καλοκαίρια μετά το σχολείο ζούσαμε ουσιαστικά μέσα στο εργοστάσιο. Από το 1989 και μετά, όταν η διοίκηση πέρασε στα χέρια των παιδιών, η επιχείρηση άλλαξε ρότα. Ήρθαμε με διαφορετικά μυαλά όσον αφορά το επιχειρείν και δώσαμε την πνοή που χρειαζόταν η εταιρεία με την εφαρμογή νέων μεθόδων – κάτι που φαινόταν παράξενο για μια επαρχιακή επιχείρηση. Δυστυχώς, ο επιχειρηματίας της επαρχίας ακόμα και σήμερα δεν ρισκάρει σε πράγματα που δεν ξέρει, όπως για παράδειγμα στη διαφήμιση, γιατί δεν μπορεί να καταλάβει πώς αυτή μπορεί να μετρηθεί ως μέγεθος. Το πρώτο λοιπόν πράγμα που κάναμε ήταν να ξεκινήσουμε τις επενδύσεις σε όλους τους τομείς: σε μηχανολογικό εξοπλισμό, σε ψυγεία και, σταδιακά, στην επικοινωνία. Ακόμα και όταν η εταιρεία το 2004 έκανε τζίρο γύρω στα πέντε εκατ. ευρώ, αποφασίσαμε να μπούμε χορηγοί στην ΕΠΟ, στην Εθνική Ελλάδος, επένδυση που μόνο για τη χορηγία απαιτούσε γύρω στα 350.000 ευρώ, συν άλλα τόσα χρήματα για να επικοινωνήσουμε τη δράση.

»Η αναγνώριση των προϊόντων ΛΟΥΞ από την εγχώρια αγορά χρειάστηκε χρόνο και ήταν κάτι που κερδήθηκε με κόπο. Στις νέες αγορές ανά την Ελλάδα όταν κάποιος πωλητής πήγαινε να μιλήσει για τη ΛΟΥΞ, επειδή υπήρχε σύγχυση και πολλοί δεν γνώριζαν το προϊόν, μας μπέρδευαν με τα σαπούνια LUX, οπότε αναγκαστήκαμε σε πολλές περιοχές να κάνουμε προδιαφήμιση προτού πάμε να πουλήσουμε το προϊόν. Αυτό έχει ιδιαίτερη σημασία, διότι διεθνώς στο μάρκετινγκ πρώτα κάνει κανείς τοποθέτηση και μετά βάζει διαφημίσεις. Εμείς σε κάποια κομμάτια αντιστρέψαμε τη στρατηγική μας για να υπάρξει εξοικείωση με το προϊόν.

»Το ότι περάσαμε σε πωλήσεις μια πολυεθνική όπως η Pepsico δεν είναι κάτι που έγινε από τη μία ημέρα στην άλλη. Είναι το αθροιστικό αποτέλεσμα μιας προσπάθειας ετών. Οι επενδύσεις, ο νέος τρόπος λειτουργίας, η καινούργια σκέψη συνέβαλαν σε αυτή την επιτυχία, αλλά και τα λάθη των ανταγωνιστών. Σε κάθε περίπτωση εμείς κοιτάμε τι κάνει η δική μας εταιρεία, γι’ αυτό και προσπαθούμε να έχουμε μια ξεκάθαρη πολιτική στην αγορά. Στόχος είναι η εταιρεία να είναι υγιής, σταθερή και ανεξάρτητη. Δεν έχουμε τραβήξει χρήματα από την επιχείρηση προς όφελος των μετόχων και από το 2008 η ΛΟΥΞ έχει μηδενικό τραπεζικό δανεισμό. Μια επιχείρηση της επαρχίας, όπως η ΛΟΥΞ, από την Πάτρα, κατάφερε να κερδίσει τον εμπορικό κόσμο επειδή επέδειξε συνέπεια σε βάθος χρόνου. Δεν ήμασταν πυροτέχνημα και γι’ αυτό τον λόγο οι έμποροι και το οργανωμένο λιανεμπόριο έχουν την αίσθηση ότι μιλούν με μια εταιρεία που μπορεί να υποστηρίξει αυτά που λέει.

Επίσης, η συνεισφορά μας στην τοπική κοινωνία της Πάτρας είναι μεγάλη. Για πολλά χρόνια επενδύουμε στον αθλητισμό, προσπαθώντας να επιστρέψουμε στην κοινωνία κάποια από τα κέρδη που εισπράττουμε.

»Είναι γεγονός πως σε κάποιες κατηγορίες επαγγελμάτων έχει γίνει ξεκαθάρισμα. Ωστόσο δεν νιώθω ότι έχει συμβεί κάτι τέτοιο στον δικό μας κλάδο. Αντιθέτως, το τελευταίο διάστημα βλέπουμε να μπαίνουν και νέοι «παίχτες» στην αγορά. Δεν ξέρω με ποια λογική. Πολλές φορές ακούμε ότι, αφού τα έχει καταφέρει η ΛΟΥΞ, γιατί να μην μπορούμε και εμείς. Σίγουρα όλοι έχουν δικαίωμα διεκδίκησης μεριδίου αγοράς και ο ανταγωνισμός, εφόσον είναι υγιής, είναι κάτι που μας κάνει καλύτερους.

»Ο κλάδος από το 2009 και μετά καταγράφει κάθε μήνα πτώση. Το τελευταίο δίμηνο η πτώση αυτή ήταν της τάξης του 4,7%. Αθροιστικά στη ζεστή αγορά έχει ξεπεράσει το 30%, ενώ στην κρύα είναι άνω του 60%. Πλέον η κατανάλωση καταγράφεται στα σπίτια και όχι έξω. Παρ’ όλο που ο κλάδος μέχρι το 2010 έκανε αυξήσεις τιμών, η ΛΟΥΞ ήδη από το 2008 τις είχε σταματήσει, ανεβάζοντας παράλληλα τις προσφορές τις οποίες αγοράζουν στο σύνολό τους οι καταναλωτές. Οι έρευνες δείχνουν πως ο καταναλωτής προσπαθεί να μειώσει το κόστος με κάθε τρόπο, αλλά δεν πραγματοποιεί αγορές με ρίσκο. Αγοράζει πάντα αυτά που ξέρει και εμπιστεύεται.

»Το 2013 ήταν για εμάς μια καλή χρονιά, που έκλεισε με κέρδη 27,200 εκατ. ευρώ, ενισχυμένα κατά 14%. Πιστεύουμε ότι το ποσοστό ανάπτυξής μας σε πωλήσεις σε επίπεδο λίτρων για το 2014 θα είναι της τάξης του 10% και η άνοδος του τζίρου θα είναι κοντά στο 2% σε σχέση με πέρυσι.

»Μέχρι το τέλος του χρόνου θα λανσάρουμε τη νέα σειρά ολιγοθερμικών προϊόντων παραγόμενων με φυσικό τρόπο. Το ένα τρίτο θα αποτελείται από στέβια, και εδώ έγκειται η διαφοροποίησή μας από την υπόλοιπη αγορά, η οποία δεν λέει όλη την αλήθεια στον καταναλωτή, ότι δηλαδή εξακολουθεί να χρησιμοποιεί τεχνητές γλυκαντικές ουσίες. Παράλληλα θέλουμε να ενδυναμώσουμε την παρουσία μας σε μια στρατηγικής σημασίας αγορά, όπως η Αυστραλία, η οποία έχει αντίθετη σεζόν από εμάς. Ήδη τα προϊόντα ΛΟΥΞ βρίσκονται στα ράφια των καταστημάτων Coles, μίας από τις μεγαλύτερες αλυσίδες σούπερ μάρκετ της χώρας. Όσον αφορά την Αμερική, προχωρήσαμε σε αλλαγές αντιπροσώπων και εννοείται ότι συζητάμε με αρκετές νέες αγορές, μεταξύ των οποίων η Γαλλία, η Ολλανδία και η Νότιος Αφρική. Οι εξαγωγές μας απευθύνονται σε περισσότερες από 15 αγορές του εξωτερικού και πρόσφατα υπογράψαμε συμφωνία με τις αγορές του Κατάρ και του Ντουμπάι. Επιπρόσθετα, τον Μάιο του 2015 ευελπιστούμε να τοποθετήσουμε το προϊόν στα Central Markets στο Σικάγο και στο Τέξας, μια premium αλυσίδα supermarket στην Αμερική, η οποία θα “ντύσει” όλα τα μαγαζιά της Ελλάδας, ενώ έχουμε ήδη έρθει σε συμφωνία με τα Tesco του Ηνωμένου Βασιλείου».

* Το κείμενο δημοσιεύτηκε στο περιοδικό Fortune που κυκλοφορεί στα περίπτερα