Ψηφιακός Μετασχηματισμός: Τι απαιτείται, ποιες είναι οι παγίδες, πώς πρέπει να ετοιμαστούν οι εταιρείες
Η AMNIS Learning & Growth επεκτείνει το εύρος των συνεργασιών της με κορυφαίους, σε θέματα ηγεσίας και δημιουργικότητας, οίκους του εξωτερικού, συστήνοντας στην ελληνική αγορά τον διεθνή όμιλο Ludic.
Η Ludic χρησιμοποιεί ψηφιακές τεχνολογίες, για να μεταμορφώσει τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι ζουν, εργάζονται και μαθαίνουν. Έχει κερδίσει παγκόσμια βραβεία και συνεργάζεται με εταιρείες, όπως Coca-Cola Company, Novartis κ.ά.
Ο ιδρυτής της AMNIS Learning & Growth Σπύρος Παολινέλης και οι ιδρυτές της Ludic, Garrick Jones και Paul Ashcroft, συναντήθηκαν στο Λονδίνο και μίλησαν στο FortuneGreece για τον ψηφιακό μετασχηματισμό των επιχειρήσεων.
Πόσο καλά προετοιμασμένοι είναι οι σημερινοί ηγέτες, για να οδηγήσουν τους οργανισμούς τους στην ψηφιακή εποχή;
Garrick Jones: Η μετάβαση ενός οργανισμού στην ψηφιακή εποχή είναι δύσκολο αλλά απαραίτητο εγχείρημα για τους σημερινούς ηγέτες. Μέρος της δυσκολίας είναι η εκπαίδευση των ανώτερων στελεχών. Τα ΜΒΑ διδάσκουν ακόμα την ιεραρχική δομή ηγεσίας, των ’60, 70’ και ’80, που δεν ταιριάζει στην ψηφιακή εποχή, η οποία χαρακτηρίζεται από υπερ-συνδεσιμότητα. Παρατηρούμε μετατόπιση μέσα στην πυραμίδα. Οι άνθρωποι βασίζονται πολύ περισσότερο σε υπηρεσίες όπως το cloud, και οι οργανισμοί έρχονται σε επαφή με πληροφορίες σε κάθε επίπεδο. Υπάρχει μια περισσότερο επίπεδη δομή και για να γίνουν τα πράγματα, -οι μορφές επιρροής, παρακίνησης και μέτρησης, έχουν αλλάξει θεαματικά.
Θα λέγατε λοιπόν ότι απαιτείται ένα διαφορετικό είδος ψηφιακής ηγεσίας;
Garrick Jones: Ακριβώς. Οι ηγέτες προκειμένου να εξασφαλίσουν την επιτυχημένη ψηφιακή μετάβαση του οργανισμού τους, θα πρέπει να εστιάσουν σε 3 πράγματα, ξεκινώντας από το nudging- μικρά «σκουντήματα». Οι CEOs εργάζονται με ένα μεγάλο ανθρώπινο δίκτυο. Προκειμένου αυτό να μετατοπιστεί, απαιτούνται, από την πλευρά τους, μικρές κινήσεις, βάζοντας πίεση και έμπνευση σε πολύ συγκεκριμένες περιοχές, ώστε να επιτρέψουν σε όλο το δίκτυο να μετατοπιστεί. Το να βρίσκει κανείς εστίες μέσα στον οργανισμό, προκειμένου να αναπτύξει νέους ψηφιακούς τρόπους εργασίας, προτού τους βάλει σε πλήρη εφαρμογή, είναι μία ασφαλής διαδρομή, με χαμηλό κίνδυνο, για να κτίσει γέφυρα προς το μέλλον. Θα πρέπει επίσης να αξιοποιήσουν περισσότερο τα media και να μάθουν να χρησιμοποιούν τα social media με τον καλύτερο τρόπο, για τη διάδοση των μηνυμάτων τους. Τέλος, οι ηγέτες οφείλουν να ακούν περισσότερο από ποτέ άλλοτε. Χρειάζεται να έρχονται σε επαφή με άλλους στο ευρύτερο δίκτυο του οργανισμού, να κατανοούν τα συναισθήματα και τις σκέψεις τους, διότι οι κύκλοι ανατροφοδότησης τώρα είναι πολύ πιο προσωπικοί από ότι στο παρελθόν.
Ποιες δεξιότητες θεωρείτε απαραίτητες για τον ψηφιακό μετασχηματισμό;
Garrick Jones: Κυρίως τεχνικές δεξιότητες:
- Δεξιότητες σχεδίασης και ικανότητα να αντιλαμβανόμαστε τα πράγματα από την πλευρά του χρήστη. Η σχεδίαση της εμπειρίας των χρηστών είναι σημαντική για τη δημιουργία επιτυχημένων ψηφιακών προγραμμάτων.
- Επιχειρησιακά μοντέλα, κωδικοποίηση, καλή γνώση μαθηματικών. Οι επιχειρήσεις χρειάζονται ανθρώπους, που μπορούν να κάνουν κωδικοποίηση στα υψηλότερα επίπεδα, ώστε να μπορούν οι επιχειρηματικές συναλλαγές να πραγματοποιούνται σε όλο τον ψηφιακό κόσμο και αυτό απαιτεί αλγορίθμους, μαθηματικά και σωστή κωδικοποίηση.
- “Οπτική σκέψη” – visual thinking. Νομίζω ότι η ιδέα του οπτικού θα είναι πολύ σημαντική στο μέλλον, επειδή η επόμενη γενιά είναι visual, εμπνευσμένη όχι μόνο από την τηλεόραση αλλά και από το διαδίκτυο. Μερικές κουλτούρες φαίνεται να είναι καλύτερες σε αυτό από άλλες. Για παράδειγμα, η αγγλική κουλτούρα, τείνει προς το κείμενο και έχει δυσκολίες να σκεφτεί πώς να εφαρμόσει το visual thinking. Στη Ludic πιστεύουμε, ότι οι κουλτούρες που είναι εξοικειωμένες με το visual, θα πάνε μακρύτερα και ταχύτερα. Θα πρέπει λοιπόν να εστιάσουμε στην εκπαίδευση των νέων σε αυτές τις δεξιότητες, στο άμεσο μέλλον.
Υπάρχει κάποια «παγίδα», που θα πρέπει να αποφύγει μία επιχείρηση κατά την ψηφιακή μετάβαση;
Paul Ashcroft: Ναι, είναι ο κίνδυνος για έναν οργανισμό να μην γίνουν τα πράγματα σωστά την πρώτη φορά, όταν κάνει οποιαδήποτε μετάβαση σε νέους τρόπους εργασίας. Είναι ασφαλέστερο να δοκιμάζει κάτι σε ένα μέρος της επιχείρησης, που μπορεί να ωφεληθεί περισσότερο από την υιοθέτηση του digital. Για παράδειγμα, μια νέα ψηφιακή υπηρεσία για τους πελάτες, που θα έκανε τη ζωή τους ευκολότερη ή μία υπηρεσία, που προσφέρει καλύτερους τρόπους επικοινωνίας μεταξύ υπαλλήλων.
Garrick Jones: Υπάρχει μία αρχή, που ακολούθησαν οι επιχειρήσεις, όταν π.χ. ξεκίνησε το διαδίκτυο, που ισχύει και για τον ψηφιακό μετασχηματισμό και καλό είναι να τη λάβουν υπόψη τους οι ηγέτες. Η αρχή αυτή αποτυπώνεται σε μία ιστορία από τη Βίβλο, για τα νέα ασκιά κρασιών. Σύμφωνα με το αφήγημα, δεν μπορείς να βάλεις παλιό κρασί σε νέα ασκιά, ούτε νέο κρασί σε παλιά ασκιά, γιατί θα σκάσουν τα ασκιά και θα χαθεί το κρασί. Αυτό, που μας διδάσκει αυτή η σπουδαία παραβολή, είναι ότι όταν κάνεις μια αλλαγή, δεν μπορείς να περιμένεις από το παλιό σύστημα να φιλοξενήσει το νέο και δεν μπορείς να βάλεις τους παλιούς τρόπους στο νέο σύστημα. Άρα, νέο κρασί σε νέα ασκιά.
Αντί να προσπαθήσουν οι ηγέτες να μετασχηματίσουν την υφιστάμενη επιχείρηση τους, είναι καλύτερο να προστατεύσουν τον πυρήνα της και να δημιουργήσουν μια νέα επιχείρηση, που θα «περιφράξουν» και καθώς αρχίζει να λειτουργεί με τον νέο τρόπο, να αρχίσουν να μεταφέρουν τους πελάτες τους στη νέα εταιρεία. Έτσι, θα αποφύγουν να αποσταθεροποιήσουν και τις δύο επιχειρήσεις και θα καταφέρουν να δημιουργήσουν μία ψηφιακή έκδοση του οργανισμού τους.
Κάτι αντίστοιχο είχε συμβεί όταν οι τράπεζες εισήγαγαν την ηλεκτρονική τραπεζική. Ο κύριος παράγοντας επιτυχίας ήταν ότι απομόνωσαν και δημιούργησαν μια ξεχωριστή τράπεζα. Μια ολοκαίνουργια ηλεκτρονική τραπεζική, που χτίστηκε από το μηδέν και όλες οι υπηρεσίες δομήθηκαν εκ νέου, απλά υποστηρίχθηκε οικονομικά από την παλιά, χωρίς να αποσταθεροποιείται από αυτήν.
Από πού πρέπει να αρχίσει τη διαδικασία και πού πρέπει να εστιάσει ένας οργανισμός;
Garrick Jones: Το προφανές είναι να ξεκινήσει με τον πελάτη και με αυτό, που στη Ludic ονομάζουμε painstorming. Μπορεί να έχετε ακούσει για το brainstorming, αλλά μας αρέσει η ιδέα του painstorming, που εντοπίζει τα σημεία «πόνου» για τα οποία παραπονιούνται περισσότερο οι πελάτες. Αυτό μπορεί να το κάνει με ορθολογική έρευνα. Ποια είναι τα πράγματα, ανάμεσα σε όλα όσα κάνει, που ενοχλούν περισσότερο τους πελάτες του; Έτσι, ξεκινά με αυτά και μετατοπίζει την εμπειρία του πελάτη. Με το που αρχίζει να διευκολύνει τη ζωή των ανθρώπων σε αυτές τις περιοχές, αυτό επιδρά ισχυρά στην υπόλοιπη επιχείρηση. Θα προτείναμε λοιπόν σε μια επιχείρηση, να ξεκινήσει με λύσεις στις περιοχές με τον μεγαλύτερο «πόνο» για τους πελάτες της, και μετά να τους αφήσει να μετασχηματιστεί αλλού. Ένα πολύ καλό παράδειγμα είναι η Aegean Airlines, που έχει πραγματικά δουλέψει σκληρά για την εφαρμογή ηλεκτρονικής κράτησης και την online εμπειρία του πελάτη. Έτσι σήμερα, είναι μία από τις καλύτερες αεροπορικές στον κόσμο, επιτρέποντας μία πολύ λιγότερο περίπλοκη πελατειακή εμπειρία από τα προηγούμενα συστήματα, με τα αποτελέσματα της εταιρείας να είναι ήδη ορατά.
Σπύρος Παολινέλης: Περισσότερη εστίαση και προσπάθεια για design thinking, θα πρόσθετα. Δηλαδή να ξεκινάμε με το ποια θέλουμε να είναι η τελική εμπειρία του πελάτη και μετά να σχεδιάζουμε τα πράγματα προς τα πίσω.
Η συνεργασίας σας με την AMNIS Learning & Growth, αφορά και την ψηφιακή πλατφόρμα SmartLab. Τι προσφέρει αυτή η πλατφόρμα στις επιχειρήσεις;
Paul Ashcroft: Η βραβευμένη μας ψηφιακή πλατφόρμα SmartLab, περιλαμβάνει μία σειρά από δοκιμασμένες μεθοδολογίες, διαδικασίες και εργαλεία, που αξιοποιώντας τα οι οργανισμοί επιτυγχάνουν τον ψηφιακό μετασχηματισμό και εκπαιδεύουν τους εργαζομένους τους ταχύτερα και σε μεγάλη κλίμακα, αποφεύγοντας χρονοβόρες διαδικασίες και υψηλά κόστη.
Σπύρος Παολινέλης: Στην AMNIS Learning & Growth, είμαστε υπερήφανοι για αυτή τη συνεργασία με τη Ludic. Με την τεχνογνωσία της θα μπορέσουμε να βοηθήσουμε τους οργανισμούς και στην Ελλάδα, να κάνουν τη μετάβαση στην ψηφιακή εποχή με τρόπο ομαλό και αποτελεσματικό, χωρίς να χρειάζεται να αντιμετωπίσουν όλα τα προβλήματα που αντιμετώπισαν άλλες επιχειρήσεις. Υπάρχει η εντύπωση ότι η τεχνολογία απομακρύνει τους ανθρώπους. Όμως η τεχνολογία μπορεί να φέρει τους ανθρώπους πιο κοντά διευρύνοντας την επικοινωνία, εξασφαλίζοντας ότι η φωνή τους ακούγεται, ότι οι ιδέες τους μετράνε. Έτσι, η διοίκηση της εταιρείας, το ανθρώπινο δυναμικό και οι πελάτες της γίνονται ένας ενιαίος ζωντανός οργανισμός, που κάθε μέρος του ενημερώνει και θρέφει το άλλο, δημιουργώντας ένα είδος δέσμευσης, που η τεχνολογία κάνει εφικτό.
