Ρεβέκκα Πιτσίκα: Η αγορά εργασίας έχει ήδη αλλάξει

Η πανδημία έφερε ανατροπές σε όλα τα επίπεδα. Έναν χρόνο μετά, ποια είναι η πρώτη σκέψη που σου έρχεται στο μυαλό;

Τρεις λέξεις: Αλλαγή. Πρόκληση. Εξέλιξη. Βιώνουµε µια περίοδο που αναθεωρούµε πολλά σε προσωπικό, κοινωνικό και επαγγελµατικό επίπεδο. Χρειάζεσαι µερικές φορές «ησυχία» για να σκεφτείς και να κοιτάξεις µέσα σου, να δεις τι χρειάζεται να αλλάξεις, να αφήσεις ή να επιδιώξεις διαφορετικά. Και αυτή την ησυχία δύσκολα την βρίσκεις µέσα στη «φασαρία» όταν τρέχεις να προλάβεις τα πράγµατα, όταν ο κόσµος κινείται γύρω σου µε ιλιγγιώδη ταχύτητα. Είναι δύσκολο να πατήσεις το «pause» από µόνος σου, γιατί αισθάνεσαι πως, αν το κάνεις, θα χάσεις πράγµατα. Και όταν αυτό γίνεται αναγκαστικά, περνάς από όλα τα στάδια συναισθηµάτων: έκπληξη, θυµός, άγχος, συνειδητοποίηση, αποδοχή. Το ξεκαθάρισµα ξεκινάει από µέσα σου, από εσένα τον ίδιο. Και συνεχίζει στο στενό σου περιβάλλον – και, βέβαια, στο επαγγελµατικό. Η Covid-19 είναι µια σκληρή πραγµατικότητα που βιώνουµε, γιατί κατ’ αρχήν χάθηκαν πολλές ανθρώπινες ζωές. Αλλά είναι και µια µοναδική ευκαιρία ενδοσκόπησης, ανασκόπησης, αλλαγής και εξέλιξης.

Ποιες είναι οι μεγαλύτερες προκλήσεις τις οποίες καλούνται να αντιμετωπίσουν οι εταιρείες και οι οργανισμοί;

Θα έλεγα, οι άνθρωποι. Με ό,τι αυτό συνεπάγεται. Αλλαγή στο µοντέλο λειτουργίας, για να ανταποκριθούν στα νέα δεδοµένα της αγοράς και στις τεχνολογικές εξελίξεις. Αναθεώρηση των δεξιοτήτων των εργαζοµένων, επαναπροσδιορισµός του προφίλ των ηγετών που οδηγούν τις εταιρείες στην επόµενη ηµέρα. Διαφορετική προσέγγιση της αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζοµένων, ενίσχυση της δέσµευσης, δηµιουργία ευέλικτων οµάδων υψηλής απόδοσης. Καινοτοµία, νέα προϊόντα και υπηρεσίες, για να ανταποκριθούν στις ανάγκες των πελατών και των καταναλωτών που διαφοροποιούνται. Ενίσχυση της κοινωνικής τους ενσυναίσθησης, γιατί αλλάζει δραστικά η κουλτούρα των καταναλωτών, αλλά και των εργαζοµένων, ως προς τις εταιρείες που επιλέγουν, µε βάση το κοινωνικό τους αποτύπωµα. Νέο οικονοµικό µοντέλο µε διαφορετική κατανοµή κόστους, µε βάση την τεχνολογία, την αυτοµατοποίηση, την τηλεργασία και άλλους ανάλογους παράγοντες. Έµφαση στην αξιολόγηση και τη διαχείριση του ρίσκου και την παραγωγή εναλλακτικών σεναρίων, καθώς η νέα κανονικότητα θα είναι πλέον η αβεβαιότητα και η µεταβλητότητα. Όµως και πάλι η αλλαγή σε κάθε πυλώνα –εξωτερικό περιβάλλον, εσωτερική λειτουργία, στρατηγική– στο κέντρο έχει πάντα τον άνθρωπο, ως εργαζόµενο, συνεργάτη, πελάτη, καταναλωτή.

Την ώρα, όμως, που η αξιολόγηση και το reskilling αποτελούν προϋπόθεση και προτεραιότητα για τους εργαζόμενους στον ιδιωτικό τομέα, στο Δημόσιο δεν υπάρχει κουλτούρα αξιολόγησης. Αντίθετα, υπάρχει φόβος για καθετί που «ξεβολεύει» τον εργαζόμενο από τη ρουτίνα του. Πώς αλλάζει αυτή η συνθήκη;

Θα µου επιτρέψεις να µη συµφωνήσω απόλυτα. Τι εννοώ; Πράγµατι, στον στενό δηµόσιο τοµέα η έννοια της αξιολόγησης φαίνεται ότι ακόµη είναι µια έννοια που δεν ακούγεται ιδιαίτερα θετικά. Όµως, στον ευρύτερο δηµόσιο τοµέα και στις ΔΕΚΟ έχει ήδη ξεκινήσει να αλλάζει αυτή η νοοτροπία. Για τον λόγο αυτό βλέπουµε να υλοποιούνται έργα αξιολογήσεων των εργαζοµένων, στο πλαίσιο του εκσυγχρονισµού, της στρατηγικής και των νέων µοντέλων λειτουργίας που σταδιακά εισάγονται. Τώρα, προφανώς και υπάρχει κάποια αντίσταση. Γι’ αυτό και είναι σηµαντικό να διευκρινίσουµε τον σκοπό της αξιολόγησης και, βέβαια, να την «επικοινωνήσουµε» κατάλληλα.

Τι σημαίνει αξιολόγηση; Ο σκοπός της είναι προφανής. Πώς επιτυγχάνεται, όμως;

Ας δούµε τι δεν σηµαίνει. Δεν σηµαίνει κριτική για το παρελθόν, «να σου πω τι δεν κάνεις καλά, να σε επιπλήξω». Η σύγχρονη αξιολόγηση είναι στενά δεµένη µε την ανάπτυξη του εργαζόµενου: «Έλα να δούµε τι κάνεις καλά, για να συνεχίσεις να το κάνεις και τι χρειάζεται να βελτιώσεις, ώστε να είσαι πιο αποτελεσµατικός, να κάνεις τη δουλειά σου πιο εύκολα, µε σκοπό την επίτευξη των στόχων της εταιρείας και, άρα, την προσωπική ανάπτυξη του καθενός». Και σε αυτό το πλαίσιο µιλάµε για reskilling και upskilling. Δηλαδή, τι; Την ανάπτυξη και την ενίσχυση των δεξιοτήτων κάθε εργαζόµενου, µε βάση τις απαιτήσεις του σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος και τις ανάγκες της σύγχρονης αγοράς. Γιατί είναι σηµαντικό να έχουµε όχι µόνο κερδοφόρες ιδιωτικές επιχειρήσεις, αλλά και κερδοφόρες ΔΕΚΟ. Αλλά και αποτελεσµατικό δηµόσιο τοµέα, που να µη «ρουφάει» πόρους, αλλά να προσθέτει αξία, να διευκολύνει τη ζωή των πολιτών. Με άλλα λόγια, να έχουµε οικονοµική και κοινωνική ευηµερία, γιατί αυτό είναι όφελος για κάθε πολίτη σε µια χώρα που θέλει να αναπτύσσεται, να πάει µπροστά. Για να ζούµε σε µια κοινωνία για την οποία θα είµαστε χαρούµενοι εµείς πρώτα από όλα, αλλά και για να δώσουµε στα παιδιά µας µια χώρα στην οποία θα θέλουν να µείνουν, να εργαστούν και να δηµιουργήσουν.

Οι έρευνες δείχνουν τον δρόμο προς ένα νέο μοντέλο εργασίας που δεν έχει καμία σχέση με εκείνο της προ Covid-19 εποχής. Όμως, οι άνθρωποι είμαστε κοινωνικά όντα, έχουμε ανάγκη τη φυσική επαφή. Ποια είναι η γνώμη σου;

Η αγορά εργασίας είναι βέβαιο ότι θα αλλάξει. Έχει ήδη αλλάξει. Σε πολλές ευρωπαϊκές χώρες το «οικιακό γραφείο» είναι ήδη ο κανόνας. Οι αλλαγές αυτές θα είναι τόσο σε επίπεδο λειτουργίας όσο και σε επίπεδο δεξιοτήτων. Χρειάζεται, όµως, λίγος χρόνος για να ισορροπήσει το σύστηµα. Σε πρώτη τουλάχιστον φάση φαίνεται ότι θα υπερισχύσει ένα υβριδικό µοντέλο, µε κάποιες ηµέρες αποµακρυσµένης εργασίας και κάποιες ηµέρες εργασίας µε φυσική παρουσία. Και αυτό είναι επίσης σηµαντικό µέχρι να βρεθούν οι νέες ισορροπίες. Αποµακρυσµένη εργασία δεν σηµαίνει «µεταφέρω τον τρόπο εργασίας στον σπίτι». Μιλάµε για νέο µοντέλο, άρα θα χρειαζόµαστε εργαζοµένους µε αυξηµένο βαθµό ατοµικής υπευθυνότητας, µε αυτοϋποκίνηση. Με ικανότητα προσωπικής οργάνωσης και προγραµµατισµού. Με ικανότητα ψηφιακής επικοινωνίας. Με κουλτούρα έµφασης και στο αποτέλεσµα και στη µέτρησή του. Το νέο µοντέλο εργασίας, όµως, θα επιφέρει και αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας και στο οικονοµικό µοντέλο των εταιρειών. Το περιβαλλοντολογικό αποτύπωµα θα είναι µάλλον θετικό, από τον περιορισµό των µετακινήσεων, αλλά και άσκοπων επαγγελµατικών ταξιδιών. Οι εργαζόµενοι θα έχουν καλύτερο έλεγχο του προσωπικού τους χρόνου – και εδώ είναι σηµαντικό να προσδιοριστεί τόσο νοµοθετικά όσο και σε επίπεδο κάθε εταιρείας το πλαίσιο της αποµακρυσµένης εργασίας.

Μιλάς για πιο θετικό περιβαλλοντικό αποτύπωμα που θα προκύψει από το νέο μοντέλο εργασίας. Τα κατεπείγοντα προβλήματα κλιματικής κρίσης, όμως, απαιτούν βάθος χρόνου για να λυθούν, π.χ. το αποτύπωμα του άνθρακα δεν λύνεται μέσα σε μια δεκαετία, ενώ μια επόμενη υγειονομική κρίση μπορεί να μην καταπολεμάται με ένα εμβόλιο. Γιατί η εκπαίδευση σε θέματα sustainability δεν έχει τον χαρακτήρα του κατεπείγοντος; 

Φαίνεται πιθανό ότι πλέον θα υπάρχουν ανατροπές που θα σχετίζονται µε κρίσεις υγειονοµικές, µε την περιβαλλοντολογική κρίση, µε την αλλαγή του πλανήτη, µε τη βιογενετική, µε την τεχνητή νοηµοσύνη, µε την τεχνολογία. Δεν είναι τυχαίο άλλωστε ότι, µε βάση και κατευθύνσεις από την Ευρωπαϊκή Επιτροπή, πρόσφατα συστήθηκε στη χώρα µας υπό τον πρωθυπουργό Οµάδα Στρατηγικών Προβλέψεων, ακριβώς για να µπορούν εγκαίρως να βλέπουν αυτό που έρχεται και να παράγουν προτάσεις και εναλλακτικά σενάρια. Για να µειώσουµε τις πιθανότητες να βρεθούµε απροετοίµαστοι στην επόµενη µεγάλη ανατροπή. Τι θέλω να πω, λοιπόν: η εκπαίδευση και σε θέµατα sustainability είναι πρωταρχικής σηµασίας και συνδέεται µε την ίδια µας τη συνέχεια. Και δεν είναι και τυχαίο ότι πιο νέες γενιές επιλέγουν ακόµα και προϊόντα που θέλουν να αγοράσουν µε βάση το κοινωνικό αποτύπωµα της εταιρείας.

Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της McKinsey, την ώρα που οι γυναίκες αποτελούν το 39% της παγκόσμιας αγοράς εργασίας, οι δουλειές που χάθηκαν λόγω της πανδημίας και αφορούν γυναίκες ανέρχονται στο 54%. Μιλάμε για ίσα δικαιώματα και ίσες ευκαιρίες που προϋποθέτουν οι στόχοι αειφόρου ανάπτυξης, όμως τα νούμερα δείχνουν ότι ακόμη απέχουμε πολύ. Πώς αντιμετωπίζεται αυτή η ανισότητα;

Είναι θέµα κουλτούρας. Γι’ αυτό και συχνά λέω ότι οι ίσες ευκαιρίες δεν έχουν να κάνουν µε πολιτικές ποσόστωσης ή πολιτικών. Όλα αυτά σίγουρα βοηθούν, αλλά δεν είναι η λύση. Η λύση είναι η αλλαγή κουλτούρας της κοινωνίας, της αγοράς εργασίας, του καθενός από εµάς ξεχωριστά. Ας σκεφτούµε πώς νιώθουµε για µια «άνεργη γυναίκα» σε σχέση µε έναν «άνεργο άντρα». Για µια «άνεργη µητέρα» σε σχέση µε έναν «άνεργο πατέρα» Ακόµα και συµπεριφορικά να το δούµε, σε προγράµµατα εθελουσίας εξόδου, έχει στατιστικά παρατηρηθεί ότι µια µητέρα που έχει τα ίδια δηµογραφικά και επαγγελµατικά χαρακτηριστικά µε έναν άνδρα έχει περισσότερες πιθανότητες να πάρει ένα τέτοιο πρόγραµµα από ό,τι ο αντίστοιχος άνδρας. Και αντίστοιχα συνήθως ένας εργοδότης πιο εύκολα θα «αποχωριστεί» µια γυναίκα από έναν άνδρα µε τα ίδια χαρακτηριστικά.

Πώς, όμως, μπορεί να αλλάξει η κουλτούρα; 

Όταν η γυναίκα πάψει να είναι συνώνυµο µε τις οικογενειακές υποχρεώσεις – ταυτόχρονα µε τις επαγγελµατικές της. Γιατί, τελικά, εκεί εντοπίζεται το πρόβληµα στον δυτικό κόσµο: στην έλλειψη κοινωνικών και οικογενειακών δοµών υποστήριξης, έλλειψη που αποτελεί σηµαντικότατο εµπόδιο στην καριέρα της γυναίκας. Είναι επιτακτική ανάγκη να ενισχυθούν οι δοµές απασχόλησης για τα παιδιά κυρίως σε προσχολικές ηλικίες, ώστε η σύγχρονη γυναίκα να µην περιορίζεται από στενά χρονικά πλαίσια – ενώ παράλληλα τα παιδιά να εντάσσονται νωρίτερα σε εκπαιδευτικά περιβάλλοντα, αναπτύσσοντας δεξιότητες και αξιοποιώντας ερεθίσµατα. Εξίσου σηµαντικό είναι και ένα ισχυρό σύστηµα κοινωνικής πρόνοιας, µε ουσιαστική µέριµνα για την τρίτη ηλικία, την ευθύνη της οποίας κυρίως επωµίζονται οι γυναίκες.

Όταν αξιολογείς ανθρώπους για την ανάληψη κρίσιμων θέσεων στον ιδιωτικό ή στον δημόσιο τομέα, ποιοι είναι, πλην του βιογραφικού, οι καθοριστικοί παράγοντες για την επιλογή ενός υποψηφίου;

Οι δεξιότητες, οι συµπεριφορές ενός ατόµου. Και εδώ πρέπει να πω ότι δεν υπάρχουν «καλοί» και «κακοί» υποψήφιοι. Υπάρχουν µόνο «ταιριαστοί» υποψήφιοι µε την κουλτούρα µιας εταιρείας, ενός οργανισµού. Γιατί ας µην ξεχνάµε ότι, τελικά, µιλάµε για µια «σχέση» µε χαρακτηριστικά που πρέπει να ταιριάζουν, να «κουµπώνουν». Άρα, κάθε φορά ξεκινάµε από το να καταλάβουµε και την «κουλτούρα» µιας εταιρείας, αλλά και την «κουλτούρα» ενός υποψήφιου − προφανώς µε δοµηµένη µεθοδολογία και συγκεκριµένα εργαλεία. Ταιριάζουν; «Δένουν» µεταξύ τους; Όπως και σε όλες τις σχέσεις, δεν είναι όλοι για όλους. Και αυτό είναι σηµαντικό να το έχουµε στο µυαλό µας κάθε στιγµή. Όπως και το ότι οι ανάγκες –και, άρα, η κουλτούρα και οι συµπεριφορές εταιρειών και εργαζοµένων– αλλάζουν, εξελίσσονται. Ποιος το περίµενε έναν χρόνο πριν ότι θα µιλούσαµε σήµερα τόσο έντονα για «ψηφιακή επικοινωνία» στην επιλογή και την αξιολόγηση στελεχών; Εποµένως, η απάντηση εδώ δεν είναι µονοσήµαντη, έχει να κάνει µε κάθε περίπτωση ξεχωριστά, µε κάθε «γάµο» µεµονωµένα.

Ποιο στοιχείο της προσωπικότητάς του θα σε έκανε να μην τον /την εμπιστευθείς;

Δύο στοιχεία για εµένα είναι καθοριστικά: η «κλειστή» επικοινωνία και η αδυναµία κάποιου να αναγνωρίζει αποτυχίες του και να µαθαίνει από αυτές. Και τα δύο καθορίζουν την εµπιστοσύνη που είναι σηµαντικό να χτίζεται µεταξύ των εµπλεκόµενων µερών. Αλλά και τη θέληση ενός εργαζοµένου να µάθει από λάθη και παραλείψεις, που άλλωστε όλοι κάνουµε, ώστε να προχωρήσει µπροστά σοφότερος. Προτιµώ να ακούσω «έκανα λάθος, αλλά έχω πρόταση για να το διορθώσω και έµαθα από αυτό» από το «µην ανησυχείς, όλα µια χαρά πάνε, δεν έχω κανένα πρόβληµα» και στην πορεία να ανακαλύπτω «τέρατα». Για εµένα αυτό είναι «deal-breaker», ένα τεράστιο Χ στη σχέση εµπιστοσύνης. Τα λάθη συγχωρούνται, η διάθεση για µάθηση είναι στοιχείο συνεργασίας ανεκτίµητης αξίας. Το «κρύψιµο κάτω από το χαλί» ποτέ.

Μιλάμε για τα προτερήματα των γυναικών στον εργασιακό χώρο, όπως είναι η ευελιξία, το οργανωμένο θηλυκό μυαλό, η ενσυναίσθηση. Ποια χαρακτηριστικά είναι εκείνα, όμως, που θα σε προβλημάτιζαν στην επιλογή μιας γυναίκας ως επικεφαλής σε μια επιχείρηση και ποιο είναι –αν υπάρχει;– το συγκριτικό μας μειονέκτημα σε σχέση με τους άντρες;

Κατ’ αρχάς, πιστεύω ότι, για να έχουµε ένα ισορροπηµένο οικονοµικό, πολιτικό και κοινωνικό σύστηµα, χρειαζόµαστε εξίσου γυναίκες και άντρες σε υψηλές θέσεις. Και, πράγµατι, το πού µπορεί να είναι κάποιος επιτυχηµένος εξαρτάται από τα προσωπικά του χαρακτηριστικά και από τον τρόπο που αξιοποιεί τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται. Από την εµπειρία µου θα έλεγα ότι µια γυναίκα-στέλεχος συναγωνίζεται ισότιµα µε έναν άνδρα συνυποψήφιο εφόσον διαθέτει τα τεχνικά χαρακτηριστικά κάλυψης των αναγκών µιας υψηλόβαθµης θέσης, καθώς και τα κατάλληλα χαρακτηριστικά προσωπικότητας. Γι’ αυτό και δεν χρειάζεται να υιοθετεί ανδρικά πρότυπα για να διεκδικήσει µια θέση κύρους. Αρκεί να χρησιµοποιήσει τη δύναµη που διαθέτει και να αξιοποιήσει χαρακτηριστικά πιο κοντά στη γυναικεία φύση, όπως η διαλλακτικότητα, η ικανότητα ανάληψης ισορροπηµένου ρίσκου και η ευχέρεια να συνδυάζει πολλά πράγµατα. Όµως, στην πράξη, τι βλέπουµε; Υψηλόβαθµα στελέχη γυναίκες που σταδιακά χάνουν ένα βασικό χαρακτηριστικό της γυναικείας φύσης: την ενσυναίσθηση. Ανταγωνισµός, ανασφάλεια στο «να ζητήσω βοήθεια», έλλειψη ενσυναίσθησης: αυτά νοµίζω ότι είναι τα βασικά στοιχεία που µε προβληµατίζουν στην επιλογή µιας γυναίκας ως επικεφαλής σε µια επιχείρηση. Το να προσπαθεί να υποδυθεί κάτι που δεν είναι, γιατί έτσι «απαιτούν τα στερεότυπα». Το να µην είναι ο εαυτός της, αλλά αυτό που «απαιτεί ο ρόλος». Το να µη βλέπω µπροστά µου κάτι γνήσιο και αληθινό.