Σπύρος Θεοδωρόπουλος: Η συνέντευξη-«μάθημα ζωής» του CEO της Chipita στο συνέδριο του ΣΕΒ

H συνέντευξη του Σπύρου Θεοδωρόπουλου, CEO της Chipita και αντιπροέδρου του ΣΕΒ, στην Αναστασία Παρετζόγλου, Brand Manager του Fortune, πραγματοποιήθηκε στο πλαίσιο του συνεδρίου του ΣΕΒ «Επιχειρούμε μαζί, ανεβαίνουμε μαζί» που διοργάνωσε ο ΣΕΒ στο Κέντρο Πολιτισμού Σταύρος Νιάρχος.

Ο ισχυρός επιχειρηματίας μίλησε για την προσωπική του διαδρομή και τόνισε μεταξύ άλλων: «Πρέπει πάντα να θυμόμαστε ότι κάθε οικονομία είναι μία βάρκα κι είμαστε όλοι μαζί σ’ αυτήν. Εγώ ανήκω στην κατηγορία των ανθρώπων που είμαστε πάντα αισιόδοξοι. Και μέχρι σήμερα δεν μ’ έχει βγάλει σε κακό. Ο τόπος μας είμαστε εμείς. Εμείς – ο ΣΕΒ, η ελληνική επιχειρηματικότητα, και ο καθένας από μας – θα δημιουργήσουμε τις προϋποθέσεις για να γίνει η Ελλάδα τόπος βιώσιμης ανάπτυξης. Είναι ευθύνη όλων μας να διαμορφώσουμε το brand Ελλάδα με τρόπο θετικό για όλους μας.»

Διαβάστε όλη τη συνέντευξη που ακολουθεί:

Το 1986, η έδρα της Chipita βρισκόταν στον 2ο όροφο μιας πολυκατοικίας στο Μοσχάτο. Απασχολούσε 45 εργαζομένους κι ο τζίρος ήταν 400.000 ευρώ. Ποιο ήταν το προσωπικό σας όραμα πίσω από την πορεία της μεγέθυνσής της;

Δεν νομίζω ότι στο ξεκίνημα είχα κάποιο όραμα. Βασικός στόχος μου ήταν να βγάλουμε μεροκάματο, να βγάλουμε τον μήνα, να πληρώσουμε τις υποχρεώσεις μας. Όταν ξεκίνησα, και μάλιστα σε ηλικία 28 ετών που ήμουνα τότε, δεν μπορούσα να φανταστώ και πολλά πράγματα. Πολύ λίγα πράγματα ήξερα κιόλας, πολύ λίγα πράγματα ονειρευόμουν. Ουσιαστικά ήταν μια δουλειά για να «βιοπορευτούμε», όπως λέγαμε εκείνα τα χρόνια.

Πώς προέκυψε όμως η ιδέα του κρουασάν;

Το βασικό αντικείμενο στην αρχή ήταν τα γαριδάκια. Ήταν ένα προϊόν που κανένας δεν το είχε σε υπόληψη – οπότε κάθε τόσο έβγαιναν διατάξεις, απαγορεύανε τη κυκλοφορία του έξω απ’ τα σχολεία, γιατί δεν είναι καλά για τα παιδιά κλπ. – και σκέφτηκα κάποια στιγμή ότι έπρεπε να κάνω κάτι σοβαρότερο για να μας πάρουν κι εμάς λιγάκι στα σοβαρά. Η αρχική ιδέα δεν ήταν δική μου. Εγώ είχα μια μικρή βιοτεχνία που έβγαζα πραλίνα φουντουκιού και υπήρχε μια κρουασαντερί στην Πατησίων, δίπλα στην Ανωτάτη Εμπορική όπου ήμουν και φοιτητής τότε, και πήγα μια μέρα να δω τι κάνει αυτός που αγοράζει τόση πραλίνα. Αυτός λοιπόν έπαιρνε κρουασάν, έβαζε μέσα την πραλίνα, και τα πούλαγε. Πήρα ένα, το έφαγα, μου άρεσε, και λέω: «αυτό αν μπορέσουμε κάποια στιγμή να το βιομηχανοποιήσουμε, μπορεί να μας δουν και σε κάτι διαφορετικό απ’ τα γαριδάκια και να μας πάρουν λιγάκι πιο σοβαρά». Κι έτσι ξεκίνησε η πορεία του κρουασάν.

Είναι πιο εύκολο να βρεις λεφτά απ’ το να έχεις μια καλή ιδέα.

Μπορείτε να μας μεταφέρετε την εμπειρία σας από την προσπάθεια προσέλκυσης επενδυτικών κεφαλαίων;

Ναι, γιατί μετά απ’ όλα αυτά δεν υπήρχαν τα λεφτά για να κάνουμε το κρουασάν, άρα έπρεπε κάποιος να τα βάλει. Έφτιαξα κι εγώ ένα business plan τότε – ο θεός να το κάνει business plan μ’ αυτά που ’ξερα και μ’ αυτά που καταλάβαινα – κι άρχισα να το πηγαίνω σε διάφορους καλούς επιχειρηματίες της εποχής, μήπως κάποιος χρηματοδοτήσει το project. Έκανα 21 παρουσιάσεις, και όλοι μου λέγανε «παιδί μου, τι είναι αυτό το πράγμα… μακράς διάρκειας κρουασάν… πού σου ήρθε αυτή η βλακεία;». Κανένας δεν έβαζε χρήματα βέβαια. Στο τέλος βρέθηκε ένα fund, το οποίο είχε έρθει για πρώτη φορά στην Ελλάδα, από κάποιους Ιταλούς επιχειρηματίες οι οποίοι καταλάβαιναν λίγο περισσότερο από μακράς διάρκειας bakery προϊόντα. Έβαλαν τα λεφτά και αγόρασαν το 50% της εταιρείας με αύξηση κεφαλαίου. Κοιτάξτε, τα επενδυτικά κεφάλαια είναι πάρα πολύ απλό κανείς να τα προσελκύει και να συνεργάζεται καλά μαζί τους. Έχουν συγκεκριμένες σκέψεις, συγκεκριμένους στόχους, και συγκεκριμένους τρόπους με τους οποίους θέλουν να προσεγγίζουν κάθε νέα επένδυσή τους. Αν ο παραγωγός ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας έχει ένα καλό πλάνο, αν πιστεύει στο προϊόν του, κι αν τους πείσει ότι πραγματικά μπορεί αυτό το προϊόν να πουλήσει, νομίζω ότι τα λεφτά στον πλανήτη είναι πολύ περισσότερα από τις ιδέες, και άρα είναι πιο εύκολο να βρεις λεφτά απ’ το να έχεις μια καλή ιδέα.

Εν τούτοις, σύμφωνα με την έρευνα του ΣΕΒ και της Ernst & Young, μία από τις μεγαλύτερες δυσκολίες που αντιμετωπίζουν οι ΜμΕ στην Ελλάδα είναι η πρόσβαση σε επενδυτικά κεφάλαια. Σίγουρα πρέπει να υπάρχουν κάποιες προϋποθέσεις για μια μικρή ή μεγάλη επιχείρηση προκειμένου αυτή να πετύχει.

Καταρχήν, κάθε επιχείρηση πρέπει να μπορεί να αποδείξει σ’ αυτούς που θα επενδύσουν τι έχει κάνει μέχρι τώρα, πρέπει να υπάρχει μια βάση – έστω και μικρή, δεν έχει σημασία το μέγεθός της αλλά να υπάρχει μια πραγματική βάση. Στη συνέχεια, πρέπει να υπάρχει ένα καλό πλάνο, το οποίο να μπορεί κανείς να το υποστηρίξει, να μπορεί να πείσει έναν υποψήφιο επενδυτή. Και χρειάζεται και πολλή πίστη. Αυτός που δείχνει το πλάνο, πρέπει να το πουλάει καλά, να μπορεί να πείσει ανθρώπους ότι εδώ θα γίνει δουλειά.

Ποιος είναι κατά τη γνώμη σας ο ρόλος των μεγάλων επιχειρήσεων, όπως είναι η Chipita, προκειμένου να βοηθήσουν ΜμΕ επιχειρήσεις να αναπτυχθούν και τι χαρακτηριστικά πρέπει κατά τη γνώμη σας να έχουν οι μικρές ή μεσαίες επιχειρήσεις για να μπορέσουν να ανταποκριθούν σε μια τέτοια συνεργασία;

Τώρα βάλαμε πολλές ερωτήσεις σε μία! Το κύριο χαρακτηριστικό είναι ότι πρέπει να έχουν έναν φορέα, έναν άνθρωπο από πίσω, ο οποίος να το πιστεύει, να είναι committed, να αποδεικνύει αυτό το commitment μέσα από το προσωπικό του παράδειγμα, τον προσωπικό του τρόπο ζωής και τη δουλειά του. Ο ρόλος των μεγάλων επιχειρήσεων νομίζω ότι είναι πολλαπλός. Καταρχήν, μια μεγάλη επιχείρηση μπορεί να δείξει το δρόμο σε μια μικρότερη επιχείρηση. Επίσης, μια μεγάλη επιχείρηση μπορεί να βοηθήσει και μέσα από οργανωμένους θεσμούς, όπως είναι η Endeavor, όπου μεγάλες επιχειρήσεις υιοθετούν μικρότερες επιχειρήσεις με στόχο να τις βοηθήσουν να αποκτήσουν πρόσβαση σε γνώσεις, σε κεφάλαια και σε network, το οποίο δεν έχουν. Νομίζω πάντως ότι γενικότερα οι μεγάλες επιχειρήσεις είναι και επ’ ωφελεία τους άμεσα – μέσω συνεργασιών – και έμμεσα – μέσω της εθνικής οικονομίας – να βοηθάνε τις μικρότερες επιχειρήσεις. Είναι καλό για όλους μας. Και πρέπει πάντα να θυμόμαστε ότι κάθε οικονομία είναι μία βάρκα κι είμαστε όλοι μαζί σ’ αυτήν.

Σε μία χώρα όπου δεν υπάρχει συνεργατική κουλτούρα, είστε ένας επιχειρηματίας που προχωρήσατε σε συγχωνεύσεις, εξαγορές, αλλάξατε πολλές φορές πλάνα και στρατηγική, και κάνατε συνεργασίες. Είναι η συνεργασία το κλειδί για την ανάπτυξη μιας μικρομεσαίας επιχείρησης;

Μπορείς να αναπτυχθείς και χωρίς συνεργασίες, αλλά οι συνεργασίες σίγουρα βοηθoύν να γλιτώσει κανείς χρόνο, και να φτάσει πιο γρήγορα στον στόχο του. Πραγματικά στην Ελλάδα δεν έχουμε κουλτούρα να συνεργαζόμαστε, αυτό είναι αλήθεια, αλλά ο πατέρας μου, μου έδωσε μια συμβουλή: «Μοναχός σου χόρευε, κι όσο θέλεις πήδα». Είναι από τις ελάχιστες συμβουλές του που δεν άκουσα ποτέ γιατί δεν έκανα ούτε μια δουλειά μόνος μου. Από την πιο μεγάλη ως την πιο μικρή δουλειά που έκανα στη ζωή μου, πάντα είχα συνεταίρους. Και είναι κάτι το οποίο θεωρώ ότι πρέπει να το προσπαθούν οι άνθρωποι. Κερδίζουν γνώσεις, κερδίζουν χρόνο, έχουν κι άλλους ανθρώπους οι οποίοι έχουν το ίδιο ενδιαφέρον μ’ αυτούς, έχουν τους ίδιους στόχους, θα φέρουν διαφορετικές εμπειρίες και κουλτούρες. Πιθανόν θα φέρουν και διαφορετικούς πόρους – ένας έχει εμπειρία δουλειάς, άλλος έχει χρήματα.

Δεν είναι η πρόσβαση στις διεθνείς αγορές το πρόβλημα. Το πρόβλημα είναι το προϊόν και η αγορά που θα το χρειάζεται.

Ένα άλλο μεγάλο πρόβλημα είναι η δικτύωση και κυρίως η εξεύρεση συνεργατών στις διεθνείς αγορές. Είστε ένας επιχειρηματίας που έχετε μεγάλη εμπειρία στις διεθνείς αγορές. Πώς μπορεί κάποιος να διευρύνει την πελατειακή του βάση στο εξωτερικό;

Αυτό εξαρτάται από τον τομέα στον οποίο δραστηριοποιείται μια μικρομεσαία επιχείρηση. Σίγουρα, όμως, δεν χρειάζεται να αποκτήσει πρόσβαση σε 30 αγορές για να μεγαλώσει. Μια μικρομεσαία επιχείρηση σε μια χώρα με 10 εκατομμύρια κατοίκους, προφανώς, αν αυτόματα η αγορά της γίνει 30 ή 40 ή 50 εκατομμύρια, που σημαίνει να προσθέσει μια, δυο ή και τρεις ακόμα αγορές, πενταπλασιάζει τους καταναλωτές ή τους πελάτες στους οποίους απευθύνεται. Άρα, μια μικρομεσαία επιχείρηση, αυτό που έχει να κάνει, είναι να μελετήσει μερικές αγορές, να διαλέξει πού μπορεί να έχει μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας το προϊόν της ή η υπηρεσία της, και να εστιάσει εκεί. Όταν πετύχει εκεί γίνεται μια πολύ μεγαλύτερη μικρομεσαία επιχείρηση, μετά διαλέγει άλλες δυο-τρεις αγορές, και σιγά-σιγά μεγαλώνει μ’ αυτόν τον τρόπο. Πάντως, σίγουρα κανένας δεν μπορεί να πάει κατευθείαν σε 50 και σε 100 αγορές. Βήμα-βήμα.

Ακόμα και για επέκταση σε μία μόνο αγορά, όμως, μπορεί να λείπουν τα εργαλεία σε μια μικρή επιχείρηση που θέλει να είναι εξωστρεφής. Υπάρχει αυτή η δυσκολία πρόσβασης;

Οι προσβάσεις θα βρεθούν αρκεί να έχει καλό προϊόν και καλή υπηρεσία. Δεν είναι η πρόσβαση το πρόβλημα. Το πρόβλημα είναι το προϊόν, και να βρεθεί η αγορά η οποία θα το χρειάζεται. Συνήθως, το βασικό όπλο μιας μικρής εταιρείας για να μεγαλώσει – πέρα από την αφοσίωση των ανθρώπων της – είναι η καινοτομία. Πρέπει πάνω στη δουλειά της να προσπαθήσει να σκεφτεί κάτι διαφορετικό, ώστε να διευκολύνει την πώληση. Δεν γίνεται η Ελλάδα να έχει τα φτηνότερα προϊόντα – υπάρχουν σήμερα χώρες με τόσο φθηνό εργατικό κόστος που είναι αδύνατον να τις ανταγωνιστούμε. Δεν μπορούμε να έχουμε προϊόντα τεχνολογίας αιχμής, διότι έχουμε μια μικρή αγορά και διότι βρισκόμαστε σε μια ευρωπαϊκή ζώνη όπου υπάρχουν χώρες τεχνολογικά πιο αναπτυγμένες από μας. Άρα, Αυτό που μπορούμε να κάνουμε εμείς είναι η καινοτομία.

Συνδέεται η καινοτομία και με το πρόβλημα της μικρής παραγωγικότητας στην Ελλάδα;

Όχι, δεν συνδέεται. Έχουμε πάρα πολλές μικρομεσαίες επιχειρήσεις που έχουν κάνει πολύ σοβαρή καινοτομία. Είχα την τιμή τα τελευταία χρόνια να είμαι πρόεδρος της κριτικής επιτροπής στον διαγωνισμό της Ernst & Young που γίνεται κάθε δύο χρόνια για τον επιχειρηματία της χρονιάς, και είχα τη χαρά να δω μικρές ελληνικές επιχειρήσεις να έχουν κάνει πολύ καινοτόμα και ενδιαφέροντα πράγματα, να πουλάνε τεχνολογία σε ευρωπαϊκούς κολοσσούς. Η καινοτομία είναι θέμα κουλτούρας και νοοτροπίας. Αν κάθε πρωί που ξυπνάς λες «εγώ πρέπει να βρω κάτι καινούργιο, δεν θα ακολουθήσω την πεπατημένη» και το παλεύεις και βρίσκεσαι μονίμως εκεί, αργά ή γρήγορα θα έρθει.

Έθεσα την ερώτηση γιατί δεν είναι αυτονόητο, ενώ είναι αυτονόητη η καινοτομία ως στοιχείο των startups και της νεοφυούς επιχειρηματικότητας

Νομίζω ότι τα startups ξεκινάνε από την καινοτομία, την έχουν στη φύση τους. Αλλά τα startups είναι υπερεκτιμημένα. Μια χώρα δεν μπορεί να ζήσει από τα startups μόνο. Σήμερα όλα τα νέα παιδιά θέλουν μια τεχνολογική καινοτομία, η οποία θα πετύχει πάρα πολύ γρήγορα, σε 3-4 χρόνια το πολύ θα ’ρθει κάποιος μεγάλος… θα τους σκάσει πάρα πολλά λεφτά για να τους αγοράσει… και θα έχουν την πρώτη τους επιτυχία… Δεν γίνεται αυτό. Θα γίνει για κάποιους ανθρώπους, αλλά δεν μπορεί να ζήσουμε όλοι απ’ αυτό, ούτε μπορεί όλοι να ονειρευόμαστε αυτό. Πρέπει να παράγουμε και υπηρεσίες και προϊόντα, η οικονομία έχει πάρα πολλούς κλάδους, δεν μπορούμε να μπούμε όλοι εκεί. Βεβαίως, καταλαβαίνω ότι σ’ αυτό τον χώρο νομίζουν ότι δεν παίζει ρόλο το μέγεθος. Αυτό είναι λάθος. Ακόμα και  αν ένα startup έχει τη καλύτερη ιδέα, δεν σημαίνει ότι η εφαρμογή της θα πετύχει, ανεξάρτητα απ’ το σε ποια χώρα ξεκινάει, με ποιους ανθρώπους ξεκινάει, με ποιο τρόπο, κλπ.

Ο κυριότερος παράγοντας για την επιτυχία ενός εγχειρήματος είναι πάντα οι άνθρωποι

Έχετε πει στο παρελθόν ότι δεν αρκεί μια καλή ιδέα, ούτε αρκεί να έχει κανείς λεφτά, το πιο σημαντικό είναι πώς να εφαρμόσεις μια καλή ιδέα. Από τι εξαρτάται η σωστή εφαρμογή μιας καλής ιδέας;

Δύσκολη ερώτηση. Είναι πολλά, αλλά τελικά όλα στις επιχειρήσεις καταλήγουν σ’ έναν παράγοντα που λέγεται άνθρωπος. Ο κυριότερος παράγοντας για την επιτυχία ή την αποτυχία ενός εγχειρήματος είναι πάντα οι άνθρωποι. Βλέπουμε σ’ έναν τομέα στην οικονομία μια επιχείρηση να πηγαίνει καλά και τρεις να πηγαίνουν άσχημα. Στον ίδιο τομέα είναι, στον ίδιο χώρο, στην ίδια αγορά απευθύνονται, ποιες είναι οι διαφορές πίσω απ’ αυτές τις τρεις-τέσσερις επιχειρήσεις; Είναι οι άνθρωποι.

Ποια ήταν η μεγαλύτερη πρόκληση που συναντήσατε εσείς στην επιχειρηματική σας διαδρομή μέχρι σήμερα;

Αυτή που θα ’ρθει! Αυτά που ήταν κάποτε προκλήσεις και τα έχεις αφήσει πίσω σου, δεν τα θυμάσαι ως προκλήσεις. Αντίθετα, αυτά που έχεις μπροστά σου παίρνουν πάντα την έννοια της πρόκλησης στο μυαλό σου, επειδή υπάρχει η αγωνία αν θα επιτευχθεί ο στόχος, αν θα τα καταφέρεις.

Σταματούν ποτέ οι στόχοι για έναν επιχειρηματία του δικού σας βεληνεκούς;

Δεν ξέρω. Μέχρι τώρα, πάντως, όχι. Για μένα, ο πιο δύσκολος στόχος από εδώ και πέρα είναι η παράδοση της σκυτάλης στην επόμενη γενιά. Είναι ένας στόχος στον οποίον πάρα πολλοί επιχειρηματίες, με λαμπρή καριέρα στη ζωή τους, απέτυχαν. Και υπάρχουν, αντίθετα, επιχειρηματίες που έκαναν μέτρια καριέρα, αλλά στο πώς παρέδωσαν τη σκυτάλη, ήταν πραγματικά αξιοθαύμαστοι. Η μεγαλύτερή μου έγνοια από εδώ και πέρα είναι να παραδοθεί η σκυτάλη με τον καλύτερο δυνατό τρόπο, γιατί υπάρχουν χιλιάδες άνθρωποι, των οποίων η ποιότητα της ζωής εξαρτάται απ’ αυτό. Και υπάρχουν και πολλά ακόμα να γίνουν, γιατί θα είναι κρίμα η Chipita να μην συνεχίσει να είναι μια ελληνική επιχείρηση – διεθνοποιημένη φυσικά – που να φορολογείται εδώ, να προσφέρει προκοπή και δουλειά σε τούτον εδώ τον τόπο, και να προχωρήσει παραπέρα.

Σε μια χώρα όπως η Ελλάδα, όπου η ραχοκοκαλιά της οικονομίας της είναι οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις, πιστεύετε ότι έχουν διαμορφωθεί οι προϋποθέσεις για βιώσιμη ανάπτυξη αυτών των επιχειρήσεων;

Ναι. Εγώ ανήκω στην κατηγορία των ανθρώπων που είμαστε πάντα αισιόδοξοι. Και μέχρι σήμερα δεν μ’ έχει βγάλει σε κακό. Ο τόπος μας είμαστε εμείς. Εμείς – ο ΣΕΒ, η ελληνική επιχειρηματικότητα, και ο καθένας από μας – θα δημιουργήσουμε τις προϋποθέσεις για να γίνει η Ελλάδα τόπος βιώσιμης ανάπτυξης. Όταν άρχισα να πηγαίνω τα πρώτα χρόνια μετά την πτώση του Τείχους στις διάφορες αγορές του κόσμου, κατάλαβα ότι η εθνικότητα δεν χαρακτηρίζει μόνο το διαβατήριό μας – είναι και λίγο brand. Αν πούμε τη λέξη Βούλγαρος, Ρουμάνος, Πολωνός, Ρώσος, Αλβανός, την ίδια στιγμή μας έρχονται διάφορα χαρακτηριστικά στο μυαλό. Είναι και λίγο brand η εθνικότητά μας. Και είναι ευθύνη όλων μας να διαμορφώνουμε το brand Έλληνας – Ελληνίδα – Ελλάδα με τρόπο θετικό για όλους μας.

Τι βαθμό θα δίνατε στο brand Ελλάδα αυτή τη στιγμή, έχοντας την εμπειρία από τις διεθνείς αγορές στις οποίες κινείστε;

Δυστυχώς δεν σκοράρουμε ψηλά αυτή τη στιγμή, αυτό είναι μια αλήθεια. Αλλά όλα στην οικονομία είναι κυκλικά. Κάποτε σκοράραμε πάρα πολύ ψηλά, τώρα σκοράρουμε χαμηλά. Εγώ πιστεύω ότι αν όλοι μαζί προσπαθήσουμε, θα ξανασκοράρουμε ψηλά.

Κύριε Θεοδωρόπουλε σας ευχαριστώ πολύ.

Info Box
Η Chipita ιδρύθηκε το 1973 στην Ελλάδα. Το 1986 την εξαγοράζει ο Σπύρος Θεοδωρόπουλος. Το 1991 κυκλοφορεί το κρουασάν και η Chipita γίνεται η πρώτη εταιρεία στον κόσμο που παράγει και διαθέτει συσκευασμένο κρουασάν. Το 1995 ξεκινάει η πορεία της διεθνοποίησής της. Δημιουργεί παραγωγικές μονάδες στη Βουλγαρία, την Πορτογαλία, και την Αίγυπτο. Ακολουθούν εργοστάσια στην Πολωνία, τη Ρουμανία, τη Ρωσία, τη Σαουδική Αραβία, και πρόσφατα στην Τουρκία, την Ινδία, τη Μαλαισία, και το Μεξικό. Σήμερα, τα προϊόντα της Chipita παράγονται σε 18 εργοστάσια σε 10 διαφορετικές χώρες και προσφέρονται στους καταναλωτές 67 χωρών, είτε απευθείας, είτε μέσω στρατηγικών συνεργασιών. Κάθε χρόνο, η Chipita παράγει 4,5 δισεκατομμύρια προϊόντα που διανέμονται σε περισσότερα από 450.000 σημεία πώλησης και στις πέντε ηπείρους, και καταναλώνονται από 2 δισεκατομμύρια καταναλωτές. Απασχολεί περισσότερους από 10.000 εργαζόμενους – 4.000 στην Chipita και 6.000 σε στρατηγικά συνεργαζόμενες εταιρείες – και οι εργαζόμενοι της Chipita προέρχονται από 30 διαφορετικές εθνικότητες.