Startup μέσα σε… εταιρικούς γίγαντες

Της Jennifer Alsever

O Phillip Honovich περνά τις μέρες του όπως κάθε εργαζόμενος σε μια startup. Δοκιμάζει λογισμικό, αναζητεί πελάτες και συνεργάζεται με μια ομάδα εννέα ατόμων μέσα σε ένα κομψό γραφείο ενιαίου χώρου στον τεχνολογικό τομέα της Νέας Υόρκης. Η ταχεία αποτυχία ενθαρρύνεται.

Αλλά ο Honovich δεν δουλεύει για μια startup. Είναι ένα από τα 10.000 άτομα που απασχολούνται από τη MasterCard, η οποία έχει ετήσιο τζίρο 9,5 δισ. δολαρίων. Ο Honovich, 25 ετών, σχεδίαζε να εργαστεί για μια εταιρεία νεανικής ένδυσης ή να ιδρύσει τη δική του εταιρεία μετά την αποφοίτησή του από το Κολέγιο Manhattanville πριν από τρία χρόνια. Αντ’ αυτού, η 50ετής MasterCard τον δελέασε να βοηθήσει στην οικοδόμηση μιας πλατφόρμας που ονομάζεται ShopThis, η οποία επιτρέπει στους χρήστες να αγοράζουν τα προϊόντα απευθείας από μια σελίδα ψηφιακού περιοδικού χωρίς να φύγουν από τη σελίδα. Είναι μία από τις δεκάδες μίνι επιχειρήσεις εντός του τριώροφου γραφείου της MasterCard Labs στη Νέα Υόρκη, το οποίο άνοιξε τον Σεπτέμβριο. «Αισθάνομαι σαν να βρίσκομαι σε μια νεοφυή εταιρεία» λέει ο Honovich.

Αυτή, λοιπόν, είναι η ιδέα. Τα τελευταία δύο χρόνια μεγάλες εταιρείες όπως η Coca-Cola, η MetLife, η General Electric, η IBM, η Mondelez International, η Cisco και η Tyco International έχουν αρχίσει να αφουγκράζονται τα μηνύματα από τον κόσμο των νεοφυών επιχειρήσεων και των κεφαλαίων επιχειρηματικών συμμετοχών. (Μερικές άλλες, συμπεριλαμβανομένων των MasterCard και American Express, ξεκίνησαν τα προγράμματα αυτά το 2011.) Διεξάγουν διαγωνισμούς καινοτομίας και χρησιμοποιούν πάνελ στελεχών για να διοχετεύσουν επενδυτικό χρήμα για τη χρηματοδότηση ιδεών για startup που προέρχονται από το εσωτερικό της εταιρείας.

Σε αντίθεση με τα ειδικά πρότζεκτ καινοτομίας του παρελθόντος, που σκοπό είχαν να εντάξουν ένα μεμονωμένο έργο στη δική του μονάδα, οι προσπάθειες αυτές στοχεύουν όχι μόνο στη δημιουργία κερδοφόρων νέων οντοτήτων, αλλά και στη διάχυση της επιχειρηματικότητας σε εταιρικές λειτουργίες στις οποίες εμπλέκονται πολλαπλά στρώματα μεσαίων στελεχών. Είναι πάρα πολύ νωρίς για να πούμε εάν η συγκεκριμένη προσέγγιση λειτουργεί. Οι περισσότερες από τις προσπάθειες είναι εν τη γενέσει τους και οι επιχειρήσεις έχουν ηλικία μερικών μηνών ή δεν έχουν ακόμη γεννηθεί. Οι αισιόδοξοι θα έλεγαν ότι αυτό θα επιτρέψει σε ορισμένες γηραιές επιχειρήσεις να πιουν από ένα σιντριβάνι νεότητας. Οι απαισιόδοξοι μπορεί να ανησυχήσουν ότι αυτό θα είναι το εταιρικό ισοδύναμο των μεσήλικων γονέων που φορούν στενά ρούχα και χορεύουν αδέξια για να αποδείξουν στα φρικαρισμένα παιδιά τους ότι συμβαδίζουν με την εποχή.

Προς το παρόν, η νοοτροπία της Σίλικον Βάλεϊ έχει κάνει για τα καλά την εμφάνισή της. Η GE έχει στρατολογήσει 500 εκπαιδευτές για να δείξουν στα στελέχη πώς να υιοθετήσουν έννοιες όπως η ανάληψη κινδύνου και η εκμάθηση μέσα από την αποτυχία. Η Mondelez στέλνει τους brand manager τους να εργάζονται μέσα σε συνδεδεμένες startup για να μάθουν πώς λειτουργούν, ενώ η Tyco, ο γίγαντας πυρόσβεσης και ασφάλειας, προσκαλεί τους επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων να μιλήσουν γύρω από το πώς μπορεί μια εταιρεία να συμπεριφερθεί σαν startup. «Είναι ο νέος τρόπος εργασίας που τελικά κάθε μεγάλη επιχείρηση θα υιοθετήσει» λέει ο David Butler, αντιπρόεδρος καινοτομίας της Coca-Cola.

Πέρα από το να γίνουν πιο ευέλικτες, οι εταιρείες θέλουν να ανακαλύψουν τους επιχειρηματίες που βρίσκονται ήδη στις τάξεις τους και να προσελκύσουν νέους. Τουλάχιστον το 90% των νέων δηλώνουν ότι θα προτιμούσαν να εργάζονται σε μια startup αντί σε έναν εταιρικό γίγαντα, σύμφωνα με τον μελλοντολόγο James Canton. «Υπάρχει ένας άγριος πόλεμος για ταλέντο», αναφέρει, «και μια νεοφυής επιχείρηση αποπνέει την αίσθηση της καινοτομίας».

Δεν είναι ότι οι μεγάλες εταιρείες δεν καταλαβαίνουν τι κάνουν οι startup, λέει ο Butler. Απλά, η αντιγραφή των αδόμητων, ανεμπόδιστων κινήσεων μιας επιχείρησης με πέντε εργαζόμενους είναι δύσκολο να γίνει με τα συστήματα και τις τεράστιες ομάδες που απαιτούνται για μια εταιρική λειτουργία σε παγκόσμια κλίμακα. «Οι μεγάλες εταιρείες τείνουν να προσλαμβάνουν στελέχη, όχι εξερευνητές» λέει ο Butler. «Τους λες να κάνουν κάτι και να συνεχίσουν να το κάνουν, και όχι να αναζητούν νέους τρόπους για να το κάνουν. Οι εταιρείες σε πρώιμο στάδιο δεν απασχολούν κανέναν άλλον εκτός από εξερευνητές».

Πρώην επιχειρηματίας ο ίδιος, ο Butler έχει ηγηθεί μιας προσπάθειας της εταιρείας για να διδαχθούν τα στελέχη της πώς θα γίνουν εξερευνητές. Δημιουργούν επιχειρηματικά σχέδια μιας σελίδας αντί για ατελείωτες παρουσιάσεις στο PowerPoint. Αναπτύσσουν μινιμαλιστικά πρωτότυπα προϊόντων γρήγορα και φτηνά για να δοκιμάσουν τις υποθέσεις τους. Παραθέτουν δίλεπτες ομιλίες σε «πάρτι σύντομων ομιλιών» και συμμετέχουν σε «συνέδρια αποτυχίας». Όπως η GE, έτσι και η Coca-Cola έχει υιοθετήσει τη λατρεία της αποτυχίας και των διδαγμάτων που μπορούν να αντληθούν από αυτή.

Η αξίας 46 δισ. δολαρίων εταιρεία ποτών συνεργάζεται με επιχειρηματίες έξω απ’ αυτήν για την ανάπτυξη ιδεών που μπορούν να επιλύσουν τα προβλήματα της εταιρείας. Ένα παράδειγμα: η Wonolo είναι μια Uber για προσωρινούς εργαζόμενους που μπορούν, για παράδειγμα, να βάλουν στα ράφια των μαγαζιών Coca-Cola, εφόσον ζητηθεί, μια τέτοια υπηρεσία. «Είναι μια πρόκληση αξίας πολλών δισεκατομμυρίων δολαρίων για εμάς» υπογραμμίζει ο Μπάτλερ.

Ένα παρόμοιο κίνημα βρίσκεται σε εξέλιξη στην General Electric. Μια εταιρεία που φημίζεται για την τήρηση αυστηρών προτύπων ποιότητας και τις υποχρεωτικές κατατάξεις απόδοσης δίνει πλέον λιγότερη έμφαση στην πρώτη πρακτική, ενώ σκέφτεται να εξαλείψει εντελώς τη δεύτερη. Ο στόχος, όπως φαίνεται, είναι να μην αφεθεί η μέτρηση της αποτελεσματικότητας να γίνει τόσο κυρίαρχη ώστε να καταλήγει να παρεμποδίζει την αποτελεσματικότητα.

Σήμερα, οι ηγέτες της GE κηρύσσουν το ήθος του FastWorks, υποστηρίζει η Viv Goldstein, παγκόσμια διευθύντρια Επιτάχυνσης της Καινοτομίας. Αυτό σημαίνει ότι τα στελέχη εκπαιδεύονται στο να αναλαμβάνουν κινδύνους, να μαθαίνουν συνεχώς, και να θέτουν ερωτήσεις. Οι ετήσιες εκθέσεις έχουν αντικατασταθεί από συνεχείς καθημερινούς ελέγχους και ενημερώσεις. «Είναι μια ολόκληρη οργανωτική αλλαγή» τονίζει η Goldstein.Για να φαίνεται περισσότερο σαν μια νεοφυής εταιρεία, η αξίας 149 δισεκατομμυρίων δολαρίων εταιρεία γκρεμίζει τους τοίχους στα γραφεία της στο Fairfield του Connecticut και δημιουργεί συνεργατικούς, ανοιχτούς χώρους εργασίας.

Ακόμα και ο διευθύνων σύμβουλος της εταιρείας Jeffrey Immelt μετέτρεψε την τραπεζαρία του σε αυτό που η εταιρεία αποκαλεί στέκι καινοτομίας, με καναπέδες Ikea, μοντέρνα τραπέζια και μαυροπίνακες. «Το νόημα αυτού είναι να δίνουμε στους ανθρώπους το κατάλληλο περιβάλλον ώστε να σκέφτονται με διαφορετικό τρόπο και να αναλαμβάνουν ρίσκα», λέει η Goldstein. «Μπορώ να πω ότι αυτή είναι η πιο απίστευτη εμπειρία μου στην GE, και είμαι στην εταιρεία εδώ και 20 χρόνια».

Στη MasterCard, οι προσπάθειες έχουν αποδώσει χιλιάδες ιδέες και δεκάδες μίνι startup, συμπεριλαμβανομένων της ShopThis και μιας εφαρμογής smartphone για τη Whirlpool, που επιτρέπει στους χρήστες να πληρώνουν και να παρακολουθούν την πλύση των ρούχων τους στα καθαριστήρια εξ αποστάσεως. Ο Garry Lyons, επικεφαλής καινοτομίας της MasterCard, αναγνωρίζει το δίλημμα για τους επιχειρηματίες. Ωστόσο, ο ίδιος λέει ότι έτσι έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας και πολύ λιγότερο οικονομικό και προσωπικό κίνδυνο. Εταιρείες όπως η MasterCard μπορεί να προσφέρουν την υποδομή, το ανθρώπινο δυναμικό, το οικονομικό υπόβαθρο και το εμπορικό σήμα για να ανοίξουν οι διάφορες πόρτες.

«Είναι κάτι παραπάνω από οικονομικά κίνητρα» αναφέρει. «Είναι το κίνητρο για να κάνουν κάτι ενδιαφέρον και να αποκτήσουν πρόσβαση στην αξιοπιστία του εμπορικού σήματος και στο δίκτυό μας. Είναι σαν να έχουν τη δική τους επιχείρηση εντός των τειχών μας».

Το κείμενο έχει δημοσιευτεί στο περιοδικό Fortune που κυκλοφορεί στα περίπτερα.