Στο… κυνήγι του ταλέντου: Τα 3 κρίσιμα λάθη που κάνουν οι εταιρείες

Της Paige McGlauflin

Η προσαρμογή σε disruptive γεγονότα έχει αναδειχθεί σε σημαντικό μέρος της επιχειρηματικής δραστηριότητας τα τελευταία χρόνια, από την αντιμετώπιση της πανδημίας του COVID στην άνοδο της εξ αποστάσεως εργασίας και σε μια συνεχώς ταραγμένη αγορά εργασίας.

Αλλά μια νέα μελέτη δείχνει πόσο δύσκολη μπορεί να είναι αυτή η αλλαγή. Μόνο το 12% των επιχειρηματικών μετασχηματισμών επιτυγχάνουν πραγματικά τους στόχους που είχαν αρχικά θέσει, σύμφωνα με μια έρευνα με τη συμμετοχή περισσοτέρων από 400 στελέχη και ανώτερα στελέχη που διεξήχθη από την εταιρεία συμβούλων Bain. Και ένας σημαντικός λόγος για την αποτυχία πραγματοποίησης μιας αλλαγής ήταν επειδή οι εταιρείες δεν επένδυσαν σωστά στους δικούς τους εργαζόμενους.

«Το ταλέντο είναι ένας κρίσιμος παράγοντας για να υλοποιηθεί σωστά η αλλαγή», λέει στο Fortune η Melissa Burke, εκτελεστική αντιπρόεδρος διαχείρισης αλλαγής στη Bain. «Υπάρχουν ορισμένα κρίσιμα σημεία που πρέπει να προσεχθούν».

Η έρευνα της Bain εντόπισε τρία βασικά λάθη που κάνουν οι εταιρείες και εμποδίζουν τις προσπάθειες μετασχηματισμού τους:

Αποτυχία εντοπισμού κρίσιμων ρόλων που απαιτούνται για την επιτυχή εφαρμογή της αλλαγής

Αν και οι διευθύνοντες σύμβουλοι και οι διευθυντές ανθρώπινων πόρων μπορεί να έχουν μια ευρύτερη αίσθηση για το ποιοι ρόλοι θα είναι πιο σημαντικοί για έναν επιχειρηματικό μετασχηματισμό, συχνά δεν καθορίζουν ποιες ευθύνες και δεξιότητες θα χρειαστούν για κάθε ρόλο.

Περίπου το 76% των ερωτηθέντων στην έρευνα που είχαν επιτυχημένο μετασχηματισμό δήλωσαν ότι κατανοούσαν ποιοι ρόλοι ήταν σημαντικοί, σε σύγκριση με το 58% των ατόμων με κακές επιδόσεις που ανέφεραν το ίδιο.

Εκτός από την αντιστοίχιση των δεξιοτήτων με τους τίτλους εργασίας, λέει η Burke, οι CEO και οι ηγέτες ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να δημιουργήσουν μια ομάδα από τους κρίσιμους ρόλους που είναι απαραίτητοι για να επιτευχθεί ο μετασχηματισμός και να εξασφαλιστεί ότι αυτή η ομάδα συνεργάζεται στενά με την εκτελεστική ομάδα. Οι διευθύνοντες σύμβουλοι θα πρέπει επίσης να εξετάσουν το ενδεχόμενο δημιουργίας ενός κεντρικού γραφείου με έναν επικεφαλής μετασχηματισμού (chief transformation officer) για να βοηθήσει στον συντονισμό των πρωτοβουλιών. Οι εταιρείες που ανέπτυξαν ρόλο επικεφαλής μετασχηματισμού ή κάτι παρόμοιο είδαν 25% υψηλότερο ποσοστό επιτυχίας, σύμφωνα με την έρευνα.

«Είναι εξαιρετικά σημαντικό για τον επικεφαλής ανθρώπινου δυναμικού και τον επικεφαλής μετασχηματισμού να δημιουργήσουν μια πραγματικά καλή σχέση εργασίας, αναγνωρίζοντας ότι αυτό το πρόβλημα ταλέντου είναι δύσκολο και θα χρειαστεί να το ξεπεράσουν για να πετύχουν στον μετασχηματισμό» τονίζει η Burke.

Εξουθενωμένοι υπάλληλοι-αστέρες

Μπορεί να είναι δελεαστικό να αναθέσετε στους καλύτερους υπαλλήλους σας να ηγηθούν μεγάλων πρωτοβουλιών μετασχηματισμού, αλλά κάτι τέτοιο μπορεί επίσης να προκαλέσει εξουθένωση σε αυτούς τους κρίσιμους εργαζομένους.

Περίπου το 56% των στελεχών σε εταιρείες με επιτυχημένο μετασχηματισμό απέφυγαν να υπερφορτώσουν τους κορυφαίους ηγέτες τους, ενώ μόνο το 44% αυτών με κακά αποτελέσματα μετασχηματισμού ανέφεραν το ίδιο. Και περίπου τα δύο τρίτα των ερωτηθέντων στην έρευνα με επιτυχημένο μετασχηματισμό διασφάλισαν ότι τα άτομα που τοποθετήθηκαν σε αυτές τις πρωτοβουλίες απαλλάχτηκαν τουλάχιστον από τα μισά από τα άλλα καθήκοντά τους.

«Δεν είναι μόνο να βάζεις τους κατάλληλους ανθρώπους, αλλά και να τους αφαιρείς προηγούμενα καθήκοντα για να τους κάνεις χώρο» λέει η Burke. «Επειδή πολλές φορές, απλώς προστίθεται στην καθημερινή δουλειά όλων και δεν υπάρχουν αρκετές ώρες την ημέρα για να το φέρουν σε πέρας».

Αποτυχία ενσωμάτωσης στρατηγικής ταλέντων με μεγαλύτερους επιχειρηματικούς στόχους

Αν και οι επικεφαλής ανθρωπίνων πόρων είναι υπεύθυνοι για την επίβλεψη της μακροπρόθεσμης στρατηγικής ταλέντων μιας εταιρείας, οι εταιρείες έχουν ιστορικά αποκλείσει τη διαχείριση ταλέντων από την ευρύτερη επιχειρηματική στρατηγική, αφήνοντας τη λειτουργία του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού σε ένα σιλό.

Είναι σημαντικό οι επικεφαλής ανθρώπινου δυναμικού να περιλαμβάνονται στις συζητήσεις για τη στρατηγική μετασχηματισμού από νωρίς, βοηθώντας στον εντοπισμό των δεξιοτήτων και των ταλέντων που χρειάζεται η εταιρεία κατά τη διάρκεια των επόμενων 5 έως 10 ετών.

Η Burke συνιστά επίσης στους οργανισμούς να αναλύουν τη στρατηγική τους για τα ταλέντα σε βραχυπρόθεσμα, μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα σχέδια. Ο εντοπισμός βασικών κρίσιμων ρόλων θα πρέπει να αποτελεί βραχυπρόθεσμη προτεραιότητα, ενώ οι μεσοπρόθεσμες πρωτοβουλίες περιλαμβάνουν την ενσωμάτωση των υπόλοιπων ηγετών και ανώτερων υπαλλήλων της εταιρείας σε έναν μετασχηματισμό. Μακροπρόθεσμα, οι ηγέτες θα πρέπει να εξετάσουν ολόκληρο το εργατικό δυναμικό τους, να προσδιορίσουν ποιες δεξιότητες θα απαιτηθούν από αυτούς στο μέλλον και να αρχίσουν να σχεδιάζουν πώς οι εργαζόμενοι θα αποκτήσουν αυτές τις ικανότητες.

«Δεν χρειάζεται να λύνεις τα πάντα από την αρχή», καταλήγει η Burke. «Αλλά η δέσμευση και η συνεργασία του υπεύθυνου ανθρώπινου δυναμικού, του υπεύθυνου μετασχηματισμού και του διευθύνοντος συμβούλου σε αυτό το ταξίδι είναι εξαιρετικά κρίσιμες».

ΔΙΑΒΑΣΤΕ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΕΙΔΗΣΕΙΣ:

• Τα ρίσκα των αρχηγών στο δρόμο προς την ευρωκάλπη
• Ραντεβού με την Εφορία: Ανάκτηση ρυθμίσεων και 11 αλλαγές
• «Προσγείωση» από το ΔΝΤ: Ας μην προτρέχουν οι αγορές για τον αποπληθωρισμό