Στρατηγική: Από τον σχεδιασμό στην υλοποίηση

Της Ρεβέκκας Πιτσίκα, Πρόεδρος και CEO PfB Group

Στην εποχή μας, περισσότερο από κάθε άλλη φορά, η στρατηγική είναι μείζον θέμα για τους οργανισμούς. Ιδιαίτερα, σε βιομηχανίες με έντονους ρυθμούς, η σημασία της είναι καθοριστική για την επόμενη ημέρα και την επιβίωση των επιχειρήσεων. Ο τρόπος με τον οποίο χαράζεται και εφαρμόζεται διασφαλίζει και την επιτυχία.

Υπάρχει, όμως, ένα τεράστιο χάσμα μεταξύ της στρατηγικής και της εφαρμογής της. Όταν εφαρμόζεται το αρχικό πλάνο, ρητά και αμετάκλητα, σε μία ευθεία γραμμή, συνήθως δημιουργούνται θέματα που είναι δύσκολο να αντιμετωπιστούν. Είναι πραγματικά σημαντικό για την επιτυχημένη εφαρμογή της στρατηγικής να δημιουργείται μία επαναληπτική τροχιά, κατά την οποία τα μέλη της διοικητικής ομάδας θα εφαρμόζουν, συνεχώς, τέσσερα βήματα:

* θα κατανοούν την κατάσταση

* θα κάνουν επιλογές

* θα υλοποιούν τις αποφάσεις

* θα αναθεωρούν

Με άλλα λόγια, σε έναν ιδανικό κόσμο, οι managers θα μπορούσαν να σχεδιάσουν μακροπρόθεσμη στρατηγική, να την εφαρμόσουν μεθοδικά και στη συνέχεια να στηρίξουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, που προκύπτει από αυτή. Η πραγματικότητα, όμως, σπάνια είναι τόσο προβλέψιμη και τακτοποιημένη. Οι τεχνολογίες εξελίσσονται, οι κανονισμοί αλλάζουν, οι πελάτες κάνουν διαφορετικές επιλογές, τα μακροοικονομικά δεδομένα μεταβάλλονται και οι ανταγωνιστές συχνά αλλάζουν τα αρχικά τους σχέδια.

Έτσι, τη στιγμή, που οι συνθήκες αλλάζουν η διοικητική ομάδα για να εκτελέσει τη στρατηγική, θα πρέπει να καταγράψει τις νέες πληροφορίες, να κάνει μεσοπρόθεσμες διορθώσεις και να στήσει το σωστό χρονοδιάγραμμα κάθε φορά. Η έλλειψη ευελιξίας στην εφαρμογή της, μπορεί να είναι εξίσου δαπανηρή με μία καθυστέρηση στην έναρξή της. Το καίριο ζήτημα που προκύπτει λοιπόν είναι η εφαρμογή της στρατηγικής, με ταυτόχρονη ευελιξία.

Αφήνουμε επομένως στην άκρη την προσέγγιση, που θέλει την στρατηγική ως μια γραμμική διαδικασία, στην οποία οι managers επεξεργάζονται διαδοχικά έναν λεπτομερή χάρτη πορείας προς έναν σαφή προορισμό και στη συνέχεια εφαρμόζουν το σχέδιο. Αυτή η προσέγγιση πάσχει από ένα τεράστιο ελάττωμα. Εμποδίζει τους ανθρώπους να ενσωματώσουν νέες πληροφορίες στη δράση, καθώς οι υπεύθυνοι σχεδιασμού καταρτίζουν τη στρατηγική τους στην αρχή της διαδικασίας, ακριβώς όταν γνωρίζουν ελάχιστα για το πώς θα εκδηλωθούν τα γεγονότα. Επιπλέον, η υλοποίηση της στρατηγικής δημιουργεί νέες πληροφορίες -συμπεριλαμβανομένων των ανταγωνιστών, των ρυθμιστικών αρχών και των πελατών- που στη συνέχεια καθίσταται δύσκολη η ενσωμάτωσή τους στο προκατασκευασμένο σχέδιο.

Παράλληλα, μια γραμμική άποψη της στρατηγικής ωθεί τους ηγέτες να κλιμακώσουν τη δέσμευσή τους σε μια αποτυχημένη πορεία δράσης, ακόμη και αν υπάρχουν στοιχεία που αποδεικνύουν ότι η αρχική στρατηγική βασιζόταν σε λανθασμένες υποθέσεις. Την ίδια στιγμή, θέλοντας να εφαρμόσουν το αρχικό σχέδιο όσο πιο γρήγορα μπορούν για να «νικήσουν» αντιπάλους τους, πέφτουν στην παγίδα να εφαρμόσουν ένα ελαττωματικό σχέδιο, φτάνοντας στο λάθος μέρος γρηγορότερα από οποιονδήποτε άλλο.

Αντ’αυτού, λοιπόν οι ηγέτες ή οι managers πρέπει να παρατηρούν και να συλλαμβάνουν νέες πληροφορίες, που θα μπορούσαν να επηρεάσουν τι πρέπει να κάνουν και πότε να το κάνουν, συμπεριλαμβανομένης της πιθανότητας καθυστέρησης και επιτάχυνσης συγκεκριμένων ενεργειών.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα, είναι ο τρόπος που λειτουργεί η κορυφαία ομάδα διαχείρισης της Diageo Ireland, η οποία χειρίζεται αλκοολούχα ποτά όπως Guinness, Smirnoff και Baileys. Η συγκεκριμένη ομάδα σπάει τη μηνιαία διαδικασία διαχείρισης των επιδόσεων σε ξεχωριστές συναντήσεις. Τη δεύτερη ημέρα του μήνα, οι managers επικαιροποιούν την εκτίμησή τους για την κατάσταση της αγοράς και εντοπίζουν πιθανά ζητήματα και την έβδομη ημέρα αποφασίζουν τι πρέπει να κάνουν, μειώνοντας έτσι τον κίνδυνο που θα προκύψει από τις μικρές αλλαγές.

Στην ουσία, αυτή είναι και η μοναδική εναλλακτική λύση, για την εξασφάλιση της επιτυχίας. Κάθε στρατηγική είναι ένα έργο που βρίσκεται σε εξέλιξη και υπόκειται σε αναθεώρηση, υπό το φως των συνεχιζόμενων αλληλεπιδράσεων μεταξύ του οργανισμού και του μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος. Για να εξυπηρετήσει αυτές τις αλληλεπιδράσεις, η στρατηγική πρέπει να τίθεται σε μία επαναληπτική τροχιά, εφαρμόζοντας τα τέσσερα βήματα, που αναφέρθηκαν στην αρχή.

Είναι σημαντικό, όμως, τα βήματα αυτά να ενσωματωθούν σε επίσημες διαδικασίες, όπως στο στρατηγικό προγραμματισμό, στον προϋπολογισμό, στην κατανομή πόρων ή στη διαχείριση της απόδοσης, καθώς και σε όλες τις σχετικές ενέργειες, που συμπληρώνουν την ημέρα ενός τυπικού διευθυντή. Από την άλλη, αυτές οι συζητήσεις δεν πρέπει να περιοριστούν στην κορυφή της ιεραρχίας, αλλά να λαμβάνουν χώρα σε κάθε επίπεδο της οργάνωσης. Εκεί βρίσκεται και το “μυστικό”. Η στρατηγική θα παραμείνει λανθάνουσα για την ιεραρχία, εκτός εάν οι ομάδες σε ολόκληρο τον οργανισμό μπορούν να μεταφέρουν αποτελεσματικά τους ευρείς εταιρικούς στόχους σε συγκεκριμένες ενέργειες, κατανοώντας τις τοπικές τους συνθήκες, επιλέγοντας τον καλύτερο τρόπο για να προχωρήσουν, κάνοντας τα πράγματα επί τόπου και αναθεωρώντας σε τακτά χρονικά διαστήματα.