Τι να κάνετε αν κάποιος δεν ανταποκρίνεται στην εποικοδομητική κριτική

της Αν Φίσερ

Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι το να αλλάξουν οι άνθρωποι τη συμπεριφορά τους είναι δύσκολο. Μελέτες έχουν δείξει ότι, για παράδειγμα, μόνο το 2% της κριτικής στους εργαζομένους κάνει κάποια αξιοσημείωτη διαφορά. Μερικές φορές μπορεί να βοηθήσει το να διασφαλίσουμε ότι οι άνθρωποι έχουν τους πόρους που χρειάζονται για να κάνουν τη δουλειά τους, αλλά αυτό δεν είναι το πρόβλημα. Θα πρέπει εσείς να ερευνήσετε το πώς ο υπάλληλος που αγνοεί την κριτική σας βλέπει το μέλλον του, και γιατί βρίσκεται στη θέση που βρίσκεται.

Μήπως φαντάζεται τον εαυτό του να προωθείται τελικά σε ανώτερες διοικητικές θέσεις; Αν ναι, θα μπορούσατε να του επισημάνετε ότι το να βοηθά τους ανθρώπους που είναι υφιστάμενοί του να βελτιωθούν είναι σημαντικό μέρος αυτού του ρόλου, και ότι ο ίδιος θα κινηθεί προς τα επάνω μόνο όταν αποδείξει ότι μπορεί να το κάνει.

«Το κλειδί είναι να συνδεθεί η συνομιλία μαζί του με τους μακροπρόθεσμους στόχους του», λέει η Μάρσια Ρέινολντς, πρόεδρος της εταιρείας Covisioning και συγγραφέας του The Discomfort Zone: How Leaders Turn Difficult Conversations into Breakthroughs.

«Τί πρέπει να κάνει για να πετύχει αυτό που επιδιώκει;»

Ας υποθέσουμε ότι μακροπρόθεσμος στόχος του είναι απλώς να συνεχίσει να κάνει ό, τι κάνει. Ερευνήστε γιατί. Η Ρέινολντς λέει ότι κάποτε συμβούλευσε έναν πελάτη της οποίας το αφεντικό παραπονιόταν ότι ήταν πολύ αλαζονική στην εργασία της. «Όταν ρώτησα γιατί ήταν τόσο υπεροπτική προς όλους τους άλλους στην ομάδα, είπε ότι κανείς άλλος δεν νοιαζόταν για την αριστεία όσο εκείνη», είπε η Ρέινολντς.

«Ωστόσο, ανέφερε επίσης ότι ένας μεγάλος λόγος για τον οποίο εκτιμούσε το ρόλο της ήταν ότι ήταν πολύ σημαντικό γι’ αυτήν να θεωρηθεί καλή ηγέτης της ομάδας».

Η Ρέινολντς την έπεισε ότι δεν την αντιμετώπιζαν με αυτόν τον τρόπο, επειδή «οι καλοί ηγέτες ακούν. Μόλις άρχισε να ακούει τους άλλους ανθρώπους, συνειδητοποίησε ότι δεν ήταν τόσο ανόητοι τελικά. Αλλά η αλλαγή στη συμπεριφορά της προκλήθηκε μόνο επειδή υπηρέτησε τους σκοπούς της, όχι κάποιου άλλου».

Αν κάνετε τις σωστές ερωτήσεις, μπορεί να εκπλαγείτε. Μπορείτε να ανακαλύψετε, για παράδειγμα, ότι ο υπάλληλος αυτός μάλλον δε θα ήθελε καν να είναι επικεφαλής ομάδας.

«Ίσως να θεωρεί ότι το να εργάζεται με μια ομάδα τον επιβραδύνει. Ίσως να μην έχει υπομονή με τις προτάσεις των άλλων γιατί τον ενοχλεί ότι πρέπει να τις εξετάσει», λέει η Ρέινολντς. «Αν ισχύουν αυτά, θα ήταν πολύ πιο λογικό να τον αφήσετε να εργάζεται μόνος του, και να αφήσετε τους άλλους να εφαρμόσουν τις μεγάλες του ιδέες».