Wayne Clarke: «Δίνουμε στους πελάτες μας τη δυνατότητα να λαμβάνουν έξυπνες αποφάσεις»
Στη διάρκεια των τελευταίων ετών, οι συνεχείς κρίσεις με τις οποίες βρέθηκε αντιμέτωπη η Ελλάδα, ώθησαν τις ελληνικές εταιρείες να προβούν σε ριζικούς μετασχηματισμούς των διαδικασιών που διέπουν τις βασικές τους λειτουργίες. Ποια είναι η καλύτερη στρατηγική για ανάπτυξη και ευημερία; Ποιος ο ρόλος των διευθυντικών στελεχών στο αβέβαιο επιχειρηματικό περιβάλλον, αλλά και η ευθύνη απέναντι στο σύνολο των εργαζομένων και ειδικότερα απέναντι στις ομάδες που βρίσκονται υπό τη σκέπη τους;
Ο Wayne Clarke, ιδρυτικός εταίρος της GGI και στρατηγικός συνεργάτης της Crowe Global στο πρόγραμμα The Art of Smart, έχει περάσει πάνω από 20 χρόνια συμβάλλοντας στην ενίσχυση της απόδοσης των οργανισμών μέσω της βελτιωμένης συμμετοχής των ανθρώπων. Εργάζεται σε όλο τον κόσμο σχεδιάζοντας και υλοποιώντας προγράμματα με επίκεντρο τη στρατηγική ανάπτυξη στον ιδιωτικό και δημόσιο τομέα. Μέχρι σήμερα έχει συνεργαστεί με περισσότερους από 700 CEO/συμβούλια και χιλιάδες διευθυντές σε περισσότερες από 30 χώρες. Ο κ. Clarke, o οποίος τα τελευταία 4 χρόνια έχει αναγνωριστεί από το HR Magazine ως ένας από τους 25 κορυφαίους «Μost Influencial Thinkers» στον κόσμο, εξηγεί στο Fortune γιατί η σύνεση και η στρατηγική σκέψη αποτελούν χαρακτηριστικά γνωρίσματα της λεγόμενης «σπουδαίας διοίκησης», ενώ αποκαλύπτει τους τέσσερις παράγοντες που παίζουν καθοριστικό ρόλο στη λήψη πιο έξυπνων αποφάσεων.
Κύριε Clarke, σε συνεργασία με την Crowe Global, δημοσιεύετε την έρευνα «The Art of Smart». Τι σημαίνει για την Crowe και τις επιχειρήσεις και ποια είναι η ιστορία πίσω από αυτήν;
Μια από τις συνηθέστερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι επιχειρηματικοί ηγέτες είναι το πώς μπορούν να διασφαλίσουν ότι η λήψη αποφάσεων θα είναι αποδοτική, αποτελεσματική και θα προάγει την ανάπτυξη σε ένα, κατά πολλούς, αβέβαιο περιβάλλον. Σκοπός της Crowe είναι να δώσει στους πελάτες της τη δυνατότητα να λαμβάνουν έξυπνες αποφάσεις που θα προσφέρουν σταθερή αξία στους οργανισμούς τους.
Αντιλαμβανόμαστε ότι οι οργανωτικές αποφάσεις μπορούν να έχουν ποικίλες μορφές και ότι η κάθε επιχείρηση ενδέχεται να δίνει διαφορετικό νόημα στη λέξη «αξία». Μέσα από το «The Art of Smart», μοιραζόμαστε τη γνώμη εμπειρογνωμόνων εντός και εκτός της Crowe έτσι ώστε να προσφέρουμε ζωτικές και αξιοποιήσιμες γνώσεις στους ηγέτες των επιχειρήσεων, οπουδήποτε και αν δραστηριοποιούνται. Επιδιώξαμε να το πραγματοποιήσουμε αυτό εξετάζοντας πάνω από 600 οργανισμούς που δραστηριοποιούνται σε ποικίλους κλάδους και σε διάφορες περιοχές σε ολόκληρο τον κόσμο, και να ανακαλύψουμε ποιοι από αυτούς πρωτοπορούν στους τέσσερις πυλώνες της λήψης έξυπνων αποφάσεων: τις στάσεις και τις ενέργειές τους γύρω από την ατζέντα για την ποικιλομορφία, την προσέγγισή τους στο θέμα της ανάπτυξης, τη διάθεσή τους για τόλμη, και, τέλος, το πώς και πού επέδειξαν καινοτομία. Εδώ και καιρό έχει αναγνωριστεί ευρέως ότι αυτοί οι τέσσερις παράγοντες συμβάλλουν σημαντικά στη λήψη πιο έξυπνων αποφάσεων.
Μέχρι τώρα, έχετε συνεργαστεί με περισσότερους από 700 διευθύνοντες συμβούλους / διοικητικά συμβούλια και με χιλιάδες διευθυντές σε περισσότερες από 30 χώρες. Ποια είναι τα πιο συνηθισμένα «λάθη» που έχετε δει όσον αφορά στην λήψη αποφάσεων από διοικητικά στελέχη; Γνωρίζετε σε ποια πεδία είναι περισσότερο διστακτικοί στο να κάνουν αλλαγές;
Η διοίκηση επιδιώκει να λαμβάνει τις σωστές αποφάσεις για το καλό της εταιρείας, των ομάδων, των πελατών και των μετόχων της. Η λήψη έξυπνων αποφάσεων απαιτεί τόσο έναν συνδυασμό καλών δεδομένων/πληροφοριών/γνώσεων, όσο και εμπειρία και διαίσθηση. Σε αυτό το σημείο προκύπτουν συνήθως οι ευκαιρίες και πιθανά «λάθη». Εκ των υστέρων, συχνά θεωρείται ότι τα περισσότερα λάθη θα μπορούσαν να είχαν αποφευχθεί αν η διοίκηση είχε αφιερώσει χρόνο για να λάβει υπόψη τα ορθά δεδομένα/πληροφορίες/γνώσεις. Για διάφορους λόγους αυτά είτε αγνοήθηκαν, είτε δεν εξετάστηκαν πλήρως και συνεπώς οι αποφάσεις δεν ήταν οι ιδανικές. Αυτό μας δείχνει γιατί η σύνεση και η στρατηγική σκέψη αποτελούν χαρακτηριστικά γνωρίσματα της λεγόμενης «σπουδαίας διοίκησης» σε μια οικονομία που βασίζεται στη γνώση και μεταβάλλεται ταχέως.
Μπορείτε να μας δώσετε μερικά παραδείγματα για τον τρόπο με τον οποίον το «The Art of Smart» έχει βοηθήσει διοικητικά στελέχη στη διαδικασία λήψης αποφάσεων;
Ένας από τους πελάτες μας είναι μια μεγάλη και αρκετά περίπλοκη επιχείρηση διανομής τροφίμων. Η ανώτερη διοίκηση εστίασε τόσο στην καινοτομία, όσο και στην ποικιλομορφία προκειμένου να αξιοποιήσει την ευφυΐα των ανθρώπων της. Κάθε μήνα, η ομάδα των στελεχών συναντιέται με έναν μικρό αριθμό εργαζομένων ώστε να μαθαίνει σε πραγματικό χρόνο «τι πραγματικά» συμβαίνει, όχι «τι πιστεύουν» ότι συμβαίνει. Πρόκειται για έναν πολύ έξυπνο μηχανισμό, καθώς σημαίνει ότι δεν περνάει μήνας χωρίς τα στελέχη να αξιολογούν την πραγματικότητα. Πολλές ομάδες ηγετών λαμβάνουν αποφάσεις βάσει εξαιρετικά παρωχημένων γνώσεων, αλλά αυτός ο οργανισμός (με δεκάδες χιλιάδες εργαζομένους) μπόρεσε να «χακάρει» αυτή τη διαδικασία, και μάλιστα χωρίς κόστος.
Δεδομένου ότι την τελευταία δεκαετία ζούμε σε συνθήκες συνεχούς αλλαγής (οικονομική ύφεση, πανδημία, ενεργειακή κρίση), ποιες είναι οι μεγαλύτερες προκλήσεις που θα αντιμετωπίσουμε στο μέλλον; Πώς πρέπει να οργανωθούν οι επιχειρήσεις προκειμένου να γίνουν πιο ανθεκτικές στις αλλαγές που σημειώνονται στο παγκόσμιο οικονομικό τοπίο;
Είναι πλάνη η αντίληψη ότι υπήρξε εποχή όπου τα πράγματα δεν ήταν ρευστά ή ότι θα έρθει μια εποχή όπου θα είναι λιγότερο ρευστά. Όπως συνηθίζεται να λέγεται, «η αλλαγή είναι η μόνη σταθερά». Βεβαίως, υπάρχουν κάποιες προκλήσεις που οι πελάτες μας προσπαθούν να αντιμετωπίσουν, όπως:
- ο πληθωρισμός, που έχει και θα συνεχίσει να έχει τεράστιο αντίκτυπο, όπως ήδη βλέπουμε, στην οικονομία και στους μισθούς
- η έλλειψη ταλέντων σε όλο το φάσμα της δραστηριότητας μίας εταιρείας, από τα κατώτερα μέχρι τα ανώτερα στελέχη, και η οποία οφείλεται σε μια σειρά παραγόντων
- η μεταβαλλόμενη στάση απέναντι στην εργασία, δεδομένων των όσων περάσαμε συλλογικά και του τι ζητούν πλέον οι άνθρωποι από την «εργασία»
- η ταχεία ανατροπή των συνθηκών, και πάλι με τη βοήθεια τεχνολογικών εξελίξεων που μετασχηματίζουν ολόκληρους κλάδους/τομείς και των οποίων ο ρυθμός εξακολουθεί να αυξάνεται
- η προσαρμογή στα κατά τόπους δεδομένα, σε αντίθεση με την εποχή της παγκοσμιοποίησης που πολλοί από εμάς βιώσαμε τα τελευταία 30-40 χρόνια. Κάποιοι λένε ότι ο κόσμος πλέον γίνεται ξανά μεγαλύτερος, όχι μικρότερος, όπως χαρακτηριστικά ανέφερε και ο Έλληνας πρωθυπουργός στην ομιλία του στο πρόσφατο Delphi Forum.
Η λέξη «ευελιξία» έχει χρησιμοποιηθεί σε υπερβολικό βαθμό σε αυτό το πλαίσιο, είναι όμως πράγματι αυτό που χρειάζεται από οργανωτική άποψη και πρέπει να χαρακτηρίζει τη νοοτροπία της ηγετικής ομάδας. Στην ουσία, αυτό σημαίνει ότι χρειάζεται να αυξηθεί η συχνότητα και να ενισχυθεί η ποιότητα της επικοινωνίας μεταξύ όλων, ιδίως των ηγετών. Στον σύγχρονο αβέβαιο κόσμο, η ταχύτητα της μεταφοράς γνώσεων είναι πλέον το κλειδί για τη δημιουργία αξίας. Πόσο γρήγορα μπορεί ο οργανισμός να «μάθει» κάτι νέο; Πόσο γρήγορα μπορεί, στη συνέχεια, να το αξιοποιήσει, να δράσει βάσει αυτού; Πώς βεβαιωνόμαστε ότι μπορούμε να μεταφέρουμε πληροφορίες/περιεχόμενο/γνώσεις από τον Α στον Β με αποτελεσματικό τρόπο; Το «Art of Smart» αφορά ακριβώς αυτό, δηλαδή το πώς επιτυγχάνουμε αυτόν τον στόχο.
Η κρίση είναι ένα νόμισμα με δύο όψεις καθώς, εκτός από τις ζημίες που προκαλεί, δημιουργεί και ευκαιρίες. Τι είδους ευκαιρίες αναμένετε ότι θα υπάρξουν στο κοντινό μέλλον;
Πρόκειται για ένα συναρπαστικό πεδίο, ιδίως όσον αφορά το ταλέντο. Πολλοί οργανισμοί είναι αντιμέτωποι με πολύ σημαντική έλλειψη ταλέντων και αναζητούν εναγωνίως εκείνα τα στελέχη που κρίνουν ότι τους είναι αναγκαία. Την ίδια στιγμή, έρευνες για την αφοσίωση των εργαζομένων δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι αισθάνονται πως δεν αξιοποιούνται επαρκώς, πως το ταλέντο τους πάει χαμένο. Πιστεύω ότι υπάρχει η ευκαιρία να επαναπροσδιορίσουμε τη σχέση μας με την υφιστάμενη βάση ταλέντων, δεδομένου ότι ο κόσμος έχει πράγματι αλλάξει. Δεν έχω δει ούτε έναν οργανισμό να πλησιάζει στο ελάχιστο τον στόχο της μέγιστης αξιοποίησης των δυνατοτήτων των ταλέντων του, παρόλο που πολλοί οργανισμοί ισχυρίζονται ότι αποσκοπούν σε αυτό. Η απάντηση; Οι διευθυντές! Το κλειδί για την επίτευξη αυτού του στόχου κρατούν οι διευθυντές, όχι οι ηγέτες σε εκτελεστικό επίπεδο. Με ποιον τρόπο όμως;
- Με ποιοτικές εξατομικευμένες συναντήσεις.
- Με σαφέστερη εικόνα της στρατηγικής του οργανισμού και του τι σημαίνει για τον ίδιο.
- Με καλή επικοινωνία σε επίπεδο ομάδας.
- Με αίσθηση ότι αναγνωρίζεται η αξία του εργαζόμενου.
- Με ξεκάθαρη προσωπική κατεύθυνση, η οποία συζητείται με κάποιον ο οποίος πραγματικά ενδιαφέρεται.
Όταν διασφαλίζονται αυτές οι προϋποθέσεις (για χρόνο αρκετό ώστε να αποτελούν κανόνα, όχι εξαίρεση), υπάρχουν πιθανότητες για αξιοποίηση του δυναμικού στον μέγιστο βαθμό. Αυτή είναι η άμεση ευκαιρία που πρέπει να εκμεταλλευτεί σχεδόν κάθε οργανισμός την ώρα που όλοι μας παλεύουμε με τη νέα κανονικότητα. Πρόκειται για στρατηγική εξαιρετικά χαμηλού κόστους, για την αξιοποίηση του «κεφαλαίου» που οι περισσότεροι οργανισμοί δηλώνουν ότι είναι σημαντικό. Τώρα είναι η ώρα να δοκιμαστούν οι ηγέτες σε αυτή. Εκείνοι που θα την υλοποιήσουν σωστά, θα έχουν πολύ καλά αποτελέσματα.
Οι προβλέψεις για την ελληνική οικονομία και ανάπτυξη είναι πολύ θετικές. Με βάση την εμπειρία σας σε διεθνές επίπεδο, τι θα συμβουλεύατε τις ελληνικές επιχειρήσεις να λαμβάνουν υπόψη κατά τη λήψη αποφάσεων; Έχετε αντιληφθεί διαφορές στη διαδικασία λήψης αποφάσεων που ακολουθούν οι ελληνικές επιχειρήσεις σε σχέση με επιχειρήσεις στο εξωτερικό; Θεωρείτε ότι θα τις βοηθούσε η εταιρική διακυβέρνηση;
Αυτό που φαίνεται να έχει αλλάξει σε σύγκριση με το παρελθόν, είναι το πώς γίνεται αντιληπτή η διαδικασία λήψης αποφάσεων· δεν αποτελεί πια προσωπική υπόθεση, αντιθέτως φαίνεται ότι ακολουθεί συγκεκριμένες, καλά καθορισμένες διαδικασίες και μοντέλα.
Η συνολική ανάπτυξη της ελληνικής οικονομίας και, συνακόλουθα, της ελληνικής αγοράς, το έντονο ενδιαφέρον ξένων εταιρειών και κεφαλαίων για επενδύσεις στην Ελλάδα, καθώς και η αναβάθμιση των δεξιοτήτων του ανθρώπινου κεφαλαίου των ίδιων των ελληνικών εταιρειών – γεγονός που προσφέρει στη χώρα πολύτιμη εμπειρία από διεθνή περιβάλλοντα – έχουν επίσης διαδραματίσει σημαντικό ρόλο προς αυτήν την κατεύθυνση.
Επιπλέον, είναι πολύ σημαντικό οι ελληνικές εταιρείες να αξιοποιούν τα διαθέσιμα δεδομένα, γεγονός που θα τις διευκολύνει να εξετάζουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων υπό άλλο πρίσμα. Η εταιρική διακυβέρνηση βοήθησε και θα εξακολουθήσει να βοηθά τις επιχειρήσεις, καθώς εισάγει συγκεκριμένους κανόνες και διαδικασίες που εξασφαλίζουν τελικά την καλύτερη λειτουργία τους.
Πάντα υπάρχουν και άλλα βήματα που πρέπει να γίνουν αλλά, σε κάθε περίπτωση, οι ελληνικές εταιρείες έχουν δημιουργήσει ένα πιο σταθερό περιβάλλον λειτουργίας κατά τη διάρκεια των τελευταίων ετών.
