Κωνσταντίνος Τάκος (PwC Ελλάδας): Οι εξελίξεις δεν πρέπει να ξεπεράσουν τους οργανισμούς
Το να είσαι ηγέτης δεν σημαίνει να δίνεις διαταγές, να επιβάλλεις την άποψή σου ή να δίνεις τη λύση σε όλα τα προβλήματα που ανακύπτουν, αλλά να υιοθετείς μεθόδους που δημιουργούν ισχυρούς δεσμούς μεταξύ των ομάδων και να ενθαρρύνεις τους συνεργάτες σου να παίρνουν πρωτοβουλίες και να συμβάλλουν με την κατάθεση ιδεών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Άλλωστε οι διαδοχικές κρίσεις που βιώνουμε τα τελευταία 12 χρόνια (δημοσιονομική, υγειονομική, ενεργειακή, κλιματική) υπογραμμίζουν την ανάγκη εξεύρεσης εργαζόμενων με γρήγορα αντανακλαστικά, ευελιξία και ικανότητα να ανταποκρίνονται σε συνθήκες διαρκώς μεταβαλλόμενες.
Συνεπώς οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι ηγέτες είναι πιο σημαντικές και πιο πολύπλοκες συγκριτικά με εκείνες που ίσχυαν στο παρελθόν. Καθίσταται πλέον σαφές ότι για να ευδοκιμήσουν τα σχέδια πολλών οργανισμών, πρέπει να γίνουν επενδύσεις συστηματικά στην ανάπτυξη των ανθρώπων τους, εφαρμόζοντας νέες και πιο δυναμικές στρατηγικές. Ωστόσο, στην Έρευνα “Future of Work and Skills Survey”, που διεξήχθη τον Σεπτέμβριο του 2021 από την PwC, στην οποία συμμετείχαν περίπου 4.000 ηγέτες επιχειρήσεων και ανθρώπινου δυναμικού και 200 Έλληνες, ενώ προσδιόρισαν έξι κινήσεις ως απαραίτητες για τη στρατηγική που εφαρμόζουν σε επίπεδο εργατικού δυναμικού και συμφώνησαν ότι αναλαμβάνουν δράση, μόνο το 20% έως 30% συμφώνησε σθεναρά ότι αναλαμβάνει δράση από σήμερα.
Ο Κωνσταντίνος Τάκος, Director, Head of People & Change Consulting στην PwC Ελλάδας, εξηγεί στο Fortune Greece πώς μπορεί να αυξηθεί η παραγωγικότητα των εργαζομένων, δίχως να κινδυνέψουν από «burn out», αναλύει τα βασικότερα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις σε επίπεδο management, μιλά για την νέα έννοια που τείνει να λάβει η ηγεσία και εστιάζει στις μεγαλύτερες προκλήσεις που θα κληθούν να διαχειριστούν οι επιχειρήσεις στο άμεσο μέλλον, αλλά και στο πού πρέπει να επιστήσουν την προσοχή τους τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού.
Πώς ενσωματώνουν οι οργανισμοί και τα διοικητικά συμβούλια τα υφιστάμενα λειτουργικά μοντέλα στα ερεθίσματα που λαμβάνουν από την ελληνική οικονομική πραγματικότητα;
Ανάμεσα στις πιο σημαντικές παραμέτρους για την επιτυχή ενσωμάτωση είναι η ξεκάθαρη σύνδεση της στρατηγικής με τις ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού – η οποία έχει πλέον σαφώς μεγαλύτερο λόγο και διαπραγματευτική ισχύ. Σύμφωνα με τα ευρήματα της έρευνας της PwC, τρία στα τέσσερα στελέχη σε διευθυντικές θέσεις στην Ελλάδα έχουν αρχίσει να αφουγκράζονται αυτήν την ανάγκη, και ήδη εκπονούν προγράμματα εισαγωγής νέων ταλέντων και σχέδια ψηφιακού μετασχηματισμού. Ωστόσο, σχεδόν εννέα στα δέκα στελέχη δεν μπορούν να κατανοήσουν πλήρως τους κινδύνους που ενδεχομένως θα προκύψουν από την αντικατάσταση της ανθρώπινης εργασίας από την τεχνολογία. Η αντίστοιχη αναλογία στο εξωτερικό είναι μόλις δύο στους δέκα. Είναι προφανές ότι τα ερεθίσματα αυτά τις περισσότερες φορές εισάγονται στους οργανισμούς βεβιασμένα, με μονομερή σχέδια υλοποίησης τεχνολογιών, χωρίς να λαμβάνουν υπόψη το επίπεδο ωριμότητας και ετοιμότητας του εκάστοτε οργανισμού.
Τα μεγαλύτερα προβλήματα εμφανίζονται σε περιβάλλοντα με βαριές, δυσκίνητες δομές που δεν ευνοούν τη διαφάνεια
Η γρήγορη προσαρμογή σε αντίξοες συνθήκες, θεωρείται βασικό συστατικό ανάπτυξης. Πόσο εύκολο είναι να επιτευχθεί κάτι τέτοιο όταν η ελληνική επιχειρηματική κουλτούρα είναι κατά κύριο λόγο ιεραρχική;
Υπάρχει ένα αόρατο κόστος που δεν αποτυπώνεται σε κανέναν ισολογισμό και εμπεριέχει το βάρος των ιεραρχιών που πολλοί οργανισμοί έχουν δημιουργήσει κατά την πάροδο των χρόνων. Υπό αυτό το πρίσμα τα μεγαλύτερα προβλήματα εμφανίζονται σε περιβάλλοντα με βαριές, δυσκίνητες δομές που δεν ευνοούν τη διαφάνεια και οι αποφάσεις λαμβάνονται με τρόπο που αντίκειται στα νέα δεδομένα που δημιουργούνται εντός των επιχειρήσεων.
Τα τελευταία δύο χρόνια είδαμε μια αύξηση παραγωγικότητας, καθώς ο κόσμος εργαζόταν πολύ περισσότερο από το σπίτι. Όμως οι συνθήκες αυτές ενίσχυσαν το ποσοστό των ανθρώπων που υπέστησαν “burn out” καθώς επίσης και εκείνων που παραιτήθηκαν. Υπό ποιους όρους θα μπορέσουμε να διατηρήσουμε την παραγωγικότητα σε υψηλά επίπεδα σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα;
Κατά την διάρκεια της πανδημίας έχουμε παρατηρήσει όντως αύξηση της αποδοτικότητας λόγω της ταχείας εισαγωγής νέων τεχνολογιών και τρόπων εργασίας. Εντούτοις, για να επιτευχθεί αυτό απαιτήθηκε από τους εργαζόμενους να πολλαπλασιάσουν τις ώρες εργασίας τους, κάτι που προφανώς δεν είναι βιώσιμο μακροπρόθεσμα. Η πίεση σε πολλούς οργανισμούς έχει μετατοπιστεί στα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού τα οποία δεν εκπροσωπούνται στα διοικητικά συμβούλια, ενώ αντιμετωπίζονται ως υποστηρικτικά τμήματα με καθήκοντα διαχειριστικής φύσης. Στις περιπτώσεις αυτές το αποτέλεσμα είναι να μην κατανοούν τις ανάγκες του οργανισμού και συχνά να δίνουν απαντήσεις που είναι «εκτός θέματος». Υπάρχουν όμως και οργανισμοί που αντιλαμβάνονται ότι το πρόβλημα είναι πολύ-παραγοντικό και χρειάζεται ένας συνδυασμός λύσεων. Αυτές οι λύσεις σίγουρα περιλαμβάνουν την μείωση των αποφάσεων με βάση αποκλειστικά τη διαίσθηση και την ταυτόχρονη εισαγωγή μοντέλων λήψης αποφάσεων βάσει δεδομένων, νέων δεξιοτήτων, καθώς και νέων φωνών στα διοικητικά συμβούλια.
Μήπως τελικά η άνοδος του ΑΕΠ είναι παροδική; Αν ναι, ποιοι οι κίνδυνοι που ελλοχεύουν για την ελληνική οικονομία;
Όλοι κατανοούμε ότι υπάρχουν κίνδυνοι που έχουν σχέση με την παγκόσμια αγορά και τις γεωπολιτικές εξελίξεις. Και ευτυχώς τα έργα του Ταμείου Ανάκαμψης & Ανθεκτικότητας θα αρχίσουν να βοηθούν την οικονομία από το δεύτερο μισό του 2022 και μετά. Σίγουρα όμως υπάρχουν ενδογενείς περιοχές ρίσκου που πολλές επιχειρήσεις στην Ελλάδα πρέπει να αντιμετωπίσουν. Το ρίσκο είναι να ξοδέψουμε υπέρογκα ποσά σε νέες τεχνολογίες και να μην μπορέσουμε να εισαγάγουμε τις νέες δεξιότητες και τρόπους διοίκησης που είναι προϋποθέσεις για την αύξηση της παραγωγικότητας. Τα παραπάνω είναι απαραίτητο να συνδέονται με τη μείωση των ωρών εργασίας που ξοδεύονται σε ανούσιες ασχολίες και δεν βοηθούν στην ανάπτυξη νέων υπηρεσιών και προϊόντων. Σε πολλούς τομείς της οικονομίας αυτές οι αλλαγές γίνονται με πολύ αργά βήματα και ο κίνδυνος είναι οι εξελίξεις να ξεπεράσουν πολλούς οργανισμούς και ταυτόχρονα οι αλλαγές- θέλοντας και μη- να γίνουν με βίαιο και άγαρμπο τρόπο, οδηγώντας στην απώλεια μεγάλων ευκαιριών ανάπτυξης. Το μεγαλύτερο εμπόδιο που επιβεβαιώνει και η μελέτη μας είναι η ύπαρξη διευθυντικών στελεχών που κατανοούν το πρόβλημα μονομερώς και δυσκολεύονται να κάνουν τις σωστές συνδέσεις μεταξύ τεχνολογίας, νέων τρόπων εργασίας και λήψης αποφάσεων, καθώς και αναγκαίων νέων δεξιοτήτων.
Παραδοσιακά οι επιχειρήσεις μετρούν την παραγωγικότητα σε συνάρτηση με τα οικονομικά αποτελέσματα, όμως αυτή είναι μια επιδερμική προσέγγιση. Τι είδους data θα πρέπει να αξιοποιήσουν οι διοικήσεις προκειμένου η παραγωγικότητα να αποτελεί στόχο που καθορίζεται εκ των προτέρων;
Τα οικονομικά στοιχεία προσφέρουν έναν απλουστευμένο τρόπο ανάγνωσης της πραγματικότητας, αλλά δεν βοηθούν πραγματικά στην κατανόηση του πώς μπορεί να αυξηθεί η παραγωγικότητα ενός οργανισμού. Αντ’ αυτού, εκείνο που απαιτείται είναι η εισαγωγή νέων τεχνολογιών και μεθόδων ανάλυσης δεδομένων, με στόχο τη δημιουργία ενός «ψηφιακού δίδυμου» του οργανισμού, που με τη σειρά του θα βελτιώσει τον τρόπο λήψης των αποφάσεων. Ανάμεσα στα δεδομένα που καλούμαστε να αναλύσουμε είναι εκείνα που σχετίζονται με την ταχύτητα και αποτελεσματικότητα των εσωτερικών διαδικασιών ενός οργανισμού, αλλά και με το ίδιο το ανθρώπινο δυναμικό που στην ουσία καλείται και να τις διεκπεραιώσει, αλλά και να προσπαθήσει να τις βελτιστοποιήσει. Εντούτοις, πρέπει να αποφύγουμε την παγίδα της μέτρησης μόνο της ατομικής απόδοσης του κάθε εργαζομένου, αλλά και να εντάξουμε στα μοντέλα μας τη μέτρηση της ομαδικής απόδοσης, και μάλιστα με υψηλό συντελεστή βαρύτητας.
Τα οικονομικά στοιχεία προσφέρουν έναν απλουστευμένο τρόπο ανάγνωσης της πραγματικότητας.
Εάν, εκτός από την ατομική απόδοση, δίνονταν κίνητρα προαγωγής ή μισθολογικής αύξησης, πιστεύετε ότι οι Έλληνες εργαζόμενοι θα ανταποκρίνονταν σε αυτό το κάλεσμα;
Σίγουρα υπάρχει φόβος και αντίσταση προς το καινούργιο από στελέχη που έχουν εδραιώσει την θέση τους βασιζόμενοι σε τρόπους μέτρησης απόδοσης που πλέον είναι παρωχημένοι σε ένα ψηφιακό κόσμο. Είμαι πεπεισμένος όμως ότι πολλοί εργαζόμενοι θα ανταποκρίνονταν θετικά και είναι μια τάση που πλέον δεν θα μπορέσουμε να αποφύγουμε έτσι κι αλλιώς. Ο λόγος που αποτυγχάνουν πολλές προσπάθειες προς αυτήν την κατεύθυνση δεν είναι άλλος από την έλλειψη σχεδίου για οικοδόμηση εμπιστοσύνης με τους εργαζομένους και κατά συνέπεια της αποτελεσματικής ενσωμάτωσης αλλαγών.
Είστε υπέρμαχος της δια βίου εκπαίδευσης, που είναι και το «κλειδί» ώστε να διατηρεί κανείς την ανταγωνιστικότητά του. Από την επαφή σας με την αγορά θεωρείτε ότι τα top management στελέχη υιοθετούν αυτή την πρακτική, ή επαφίονται στα κεκτημένα και τις γνώσεις προηγούμενων ετών;
Υπάρχουν κάποια λίγα φωτεινά παραδείγματα ανθρώπων που ενώ έχουν αναδειχθεί σε διευθυντικά στελέχη μετά από 15-20 χρόνια σκληρής δουλειάς, καταλαβαίνουν ότι δεν μπορούν να εκτελέσουν ικανοποιητικά το νέο τους ρόλο χωρίς κάποιου είδους μετεκπαίδευση. Είναι λίγα όμως, και το βλέπουμε και στην μελέτη μας, όπου μόλις ο ένας στους πέντε των ερωτηθέντων είναι πεπεισμένος ότι μπορεί να αναγνωρίσει τις δεξιότητες που θα απαιτηθούν στο μέλλον. Η καθημερινότητα και το βραχυπρόθεσμο κυνήγι στόχων δυσκολεύει πολλούς στο να καταλάβουν ότι επηρεάζουν άμεσα την εργασιακή κουλτούρα και εκ των πραγμάτων την ταχύτητα αλλαγών. Θεωρώ ότι οι λύσεις θα δοθούν εμμέσως και θα προκύψουν από τις αποφάσεις των εργαζομένων που έχουν αρχίσει να επιλέγουν καλύτερες θέσεις εργασίας, όχι μόνο λόγω μισθολογικών αποδοχών, αλλά και με βάση το σε ποιο διευθυντικό στέλεχος θα αναφέρονται.
Ποιες θεωρείτε ότι είναι οι μεγαλύτερες προκλήσεις που θα κληθούν να διαχειριστούν οι επιχειρήσεις στο άμεσο μέλλον;
Ποικιλομορφία σκέψης, ισότητα και διαφάνεια στον τρόπο με τον οποίο λειτουργούμε και ανταμείβουμε ο ένας τις συνεισφορές του άλλου. Μέτρηση και βελτίωση της συνεκτικότητας των λύσεων που προωθούμε σε έναν κόσμο που είναι ανθρωποκεντρικός, αλλά κατανοεί και πως να χρησιμοποιεί τις νέες τεχνολογίες. Όλα αυτά δεν είναι θεωρητικές πλέον συζητήσεις, αλλά αντίθετα μεταφράζονται σε σχέδια μετασχηματισμού που συνδυάζουν την ψηφιοποίηση με νέες δεξιότητες, την αλλαγή στον τρόπο λήψης αποφάσεων των διοικητικών συμβουλίων και την μετεκπαίδευση για το πώς μετριέται η επιτυχία ενός οργανισμού.
Ψηφιακός μετασχηματισμός, πράσινη ανάπτυξη, ESG, συμπερίληψη και διαφορετικότητα, είναι έννοιες που έχουν ενσωματωθεί στο επικοινωνιακό αφήγημα, αλλά και στη στρατηγική αρκετών επιχειρήσεων. Ωστόσο, η αίσθηση είναι πως ναι μεν δημιουργούνται αντίστοιχα τμήματα για να τρέξουν τα συγκεκριμένα projects, χωρίς επί της ουσίας να μεταφέρεται επαρκώς το μήνυμα στους εργαζομένους για τη σημασία και τα οφέλη αυτών των δράσεων. Ποια η άποψή σας;
Μια γρήγορη αντίδραση πολλών οργανισμών είναι να αντιμετωπίσουν το πρόβλημα αποκλειστικά μέσω της επικοινωνίας, χωρίς όμως να εμβαθύνουν στην ουσία. Στην μελέτη μας διαπιστώνουμε ότι μόνο ένα στα πέντε στελέχη είναι πεπεισμένο ότι έχει οικοδομήσει αρκετά υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης με τους εργαζομένους του. Υπάρχει μια «νέα εξίσωση» για το τι εστί επιτυχία, όπου υπάρχει μια βαθιά αλληλεξάρτηση μεταξύ βιώσιμων αποτελεσμάτων και υψηλών επίπεδων εμπιστοσύνης μέσα σε ένα οργανισμό. Η επικοινωνία δεν είναι αρκετή, και χρειάζεται οι οργανισμοί να αναπτύξουν την ικανότητα τους να διαχειριστούν τις επικείμενες αναγκαίες αλλαγές της ψηφιοποίησης και ανάπτυξης νέων δεξιοτήτων με ένα συνεκτικό προγραμματισμό και εσωτερική συνεννόηση. Η παράλειψη αυτών των στοιχείων προς χάριν μόνο ενός καλού επικοινωνιακού σχεδίου μπορεί να δημιουργήσει την ψευδαίσθηση της ταχύτητας. Είναι σίγουρο, ωστόσο, ότι δεν παράγει σχεδόν ποτέ ικανοποιητικά, βιώσιμα και μακροπρόθεσμα αποτελέσματα.
