Nίκος Σύμπουρας: «Tα brands στην πανδηµία δεν σώπασαν κι αυτό το εισέπραξαν οι καταναλωτές»
Η είσοδος μιας διαφημιστικής στη φετινή λίστα µε τις ταχύτερα αναπτυσσόµενες εταιρείες στην Ελλάδα από µόνη της είναι είδηση. Και αυτό γιατί, σε µια από τις πιο απαιτητικές έρευνες του Fortune, µε απόλυτη έµφαση στις οικονοµικές επιδόσεις, τα τελευταία χρόνια ο κλάδος της επικοινωνίας απουσιάζει.
Φέτος, η Tempo OMD Ηellas, µέλος του παγκόσµιου δικτύου της OMD, που ανήκει στον όµιλο Omnicom Group, κατάφερε να εισέλθει στη λίστα «Fastest Growing Companies in Greece», µε ισχυρές χρηµατοοικονοµικές επιδόσεις, σε βάθος τριετίας, οι οποίες, σύµφωνα µε τον επικεφαλής της Νίκο Σύµπουρα, οφείλονται στον διαρκή µετασχηµατισµό της εταιρείας − έναν µετασχηµατισµό που βασίζεται στις γερές βάσεις που βρήκε όταν ανέλαβε το «τιµόνι» της Tempo το 2015, ο οποίος περνά µέσα από τους ανθρώπους της και συµβαδίζει µε τις δοµικές αλλαγές που φέρνει η τεχνολογία στον χώρο του µάρκετινγκ και της διαφήµισης.
Με σηµαντική πείρα στον χώρο της επικοινωνίας είκοσι και πλέον ετών, ως λάτρης της ιστιοπλοΐας, όπως µας αποκάλυψε, κράτησε µε τους συνεργάτες του το «τιµόνι» σταθερό σε ένα ταξίδι δύσκολο από όλες τις απόψεις, καθώς η χώρα πέρασε από την οικονοµική κρίση σε αυτή της πανδηµίας, που µας δοκιµάζει όλους. Εξαίρεση δεν θα µπορούσε να αποτελέσει ο κλάδος της διαφήµισης, ο οποίος σηµείωσε απώλειες, αλλά κατάφερε να σταθεί όρθιος.
Ο διευθύνων σύµβουλος της Tempo OMD Ηellas µιλά στο Fortune για την εταιρεία, τις αλλαγές, τις νέες τάσεις στον κλάδο, τη στάση των επιχειρήσεων, αλλά και τους στόχους για τη νέα χρονιά.
H Tempo αναδείχθηκε στις 30 ταχύτερα αναπτυσσόμενες εταιρείες στην Ελλάδα. Σε ποιους παράγοντες αποδίδετε αυτή την εξέλιξη;
Ερχόµενος στην Tempo το 2015, η εταιρεία είχε ήδη µια πολύ σηµαντική και ηγετική παρουσία στην ελληνική αγορά, µε ισχυρό πελατολόγιο, υπηρεσίες, οργάνωση και τις κατάλληλες υποδοµές. Υπήρχε, δηλαδή, µια γερή βάση στην οποία στηριχθήκαµε. Με τον Σάββα Νικολάου, CFO και COO και άµεσο συνεργάτη µου, αλλά και µε ένα board που συνδυάζει έµπειρα στελέχη και νέους συνεργάτες, δώσαµε προτεραιότητα στους ανθρώπους. Ακούσαµε τις ανάγκες τους, τις προτάσεις τους, διαµορφώσαµε µια κουλτούρα ανοικτής επικοινωνίας και διαφάνειας, δώσαµε κίνητρα και χώρο να δηµιουργήσουν, ενώ επενδύσαµε στην εκπαίδευσή τους. Χαρακτηριστικά να σας πω ότι η εταιρεία µας έχει το υψηλότερο employee engagement score από όλες τις εταιρείες του δικτύου της OMD σε Ευρώπη, Μέση Ανατολή και Αφρική. Σε όλους τους ανθρώπους µας λοιπόν, που αποτελούν τον βασικό µοχλό ανάπτυξής µας, καθώς δούλεψαν µε φιλόδοξους ατοµικούς και εταιρικούς στόχους, ο καθένας ξεχωριστά και όλοι µαζί, οφείλω ένα µεγάλο «ευχαριστώ».
Ο δεύτερος παράγοντας είναι η βελτίωση των υπηρεσιών µας σύµφωνα µε αυτά που ζητούν οι πελάτες µας, επιτυγχάνοντας κάθε χρόνο υψηλότερα επίπεδα ικανοποίησης. Χωρίς ευχαριστηµένους πελάτες δεν µπορεί να υπάρξει εταιρεία υπηρεσιών µε ηγετική θέση σε όλο το φάσµα: από τις βασικές υπηρεσίες, όπως το media communications strategy, planning και buying, µέχρι τον χώρο της ψηφιακής οικονοµίας και του περιεχοµένου.
Καθιερώσαµε πρώτοι στην ελληνική αγορά επικοινωνίας υπηρεσίες data analytics, marketing mix modeling, τεχνολογίες διαχείρισης δεδοµένων (DMPs) και εργαλεία που µεγιστοποιούν το ROI. Ο τρίτος παράγοντας είναι ότι ενισχύσαµε τη λειτουργία της εταιρείας µε νέες διαδικασίες, αλλά και µε οικονοµική διαχείριση που µας εξασφάλισε καθ’ όλη τη διάρκεια της οικονοµικής κρίσης έλεγχο του κόστους, την απαραίτητη ρευστότητα για επενδύσεις και την αξιοπιστία απέναντι στους συνεργάτες µας. Με αυτόν τον τρόπο γίναµε πολύ πιο αποτελεσµατικοί. Όλα τα παραπάνω µας έδωσαν τη δυνατότητα να σηµειώσουµε σηµαντικές επιτυχίες στο new business, κάτι που ενίσχυσε τις πωλήσεις και την κερδοφορία µας.
H πρωτοφανής κρίση στη δίνη της πανδημίας COVID-19 μάς βρήκε όλους απροετοίμαστους. Πόσο γρήγορα προσαρμόστηκαν οι εταιρείες επικοινωνίας σε ένα περιβάλλον που αλλάζει ραγδαία;
Επιτρέψτε µου να επικεντρωθώ στον κλάδο των media agencies κυρίως, γιατί η ευρύτερη αγορά της επικοινωνίας δεν είναι ένα πράγµα και διαφορετικοί υποκλάδοι λειτούργησαν αλλιώς. Ο καταναλωτής αλλάζει και οι ανάγκες των πελατών αλλάζουν επίσης. Δεν είναι κάτι που ανακαλύψαµε στην πανδηµία. Οι τάσεις που βρίσκονταν σε εξέλιξη την τελευταία τριετία, όπως οι ηλεκτρονικές αγορές ή η χρήση ψηφιακών µέσων, επιταχύνθηκαν σηµαντικά. Στον κλάδο µας, είµαστε σε µια διαδικασία µετασχηµατισµού, επενδύοντας σε ταλέντα, υποδοµές και νέες υπηρεσίες, κυρίως στον χώρο της ψηφιακής οικονοµίας. Με αυτή την έννοια, δεν µπορώ να πω ότι η πανδηµία µάς βρήκε απροετοίµαστους. Αν µε ρωτούσε όµως κάποιος εάν ο ρυθµός αλλαγής είναι ικανοποιητικός, θα απαντούσα ευθέως «όχι».
Πρέπει να επιταχύνουµε ακόµη περισσότερο τις αλλαγές, να διεισδύσουµε ακόµη πιο βαθιά στον χώρο των υπηρεσιών ψηφιακής οικονοµίας, να προσελκύσουµε νέα ταλέντα και να αποκτήσουµε ευέλικτη δοµή και οργάνωση, προσαρµοσµένη στις ανάγκες των πελατών. Τα παραπάνω εξηγούν γιατί κάποιες εταιρείες του ευρύτερου χώρου των υπηρεσιών επικοινωνίας, όπως ορισµένα εξειδικευµένα agencies, αναπτύσσονται, διεκδικούν και παίρνουν µερίδιο αγοράς. Για να υπάρχουν αυτές οι εταιρείες σηµαίνει ότι καλύπτουν κάποιες ανάγκες που τα παραδοσιακά agencies δεν καλύπτουν. Δεν νοείται καµία εταιρεία να κοιµάται ήσυχη, γνωρίζοντας ότι υπάρχουν ανάγκες που δεν µπορεί να καλύψει τόσο ικανοποιητικά όσο κάποιος άλλος.
Aν και στην αρχή της πανδημίας ίσως να είχε φανεί ελκυστική σε πολλές εταιρείες η προοπτική μείωσης των δαπανών για μάρκετινγκ και διαφήμιση, φάνηκε ότι μεγάλοι «παίκτες» σε Ελλάδα και εξωτερικό επέλεξαν αντίθετο δρόμο για να δημοσιοποιήσουν τη δράση τους. Μιλούν ή σιωπούν τα brands σε περιόδους τέτοιας πρωτοφανούς κρίσης;
Η πρώτη φάση της πανδηµίας µάς σόκαρε όλους. Κάποια brands είτε για λόγους αβεβαιότητας είτε για λόγους πρακτικούς (π.χ. ο κλάδος της διασκέδασης ή τµήµατα του λιανεµπορίου που έκλεισαν αναγκαστικά στην περίοδο του lockdown) σιώπησαν. Στη συνέχεια υπήρξε µια σταδιακή επαναφορά των επενδύσεων και προσαρµογή σε νέα µοντέλα πωλήσεων και επικοινωνίας που εξελίχθηκαν µέσα στην πανδηµία. Μιλώντας µε ποσοτικούς όρους, αρχικά θεωρούσαµε ότι η εκτιµώµενη πτώση το 2020, σε σχέση µε το 2019, σε παγκόσµιο επίπεδο, θα ήταν της τάξης του 20%-25%. Στην πραγµατικότητα, η διαφηµιστική αγορά σε επίπεδο πτώσης δαπανών θα περιοριστεί σε χαµηλό διψήφιο ποσοστό παγκοσµίως. Εποµένως, τα brands δεν σιώπησαν και αυτό εισέπραξαν και οι καταναλωτές. Από την άλλη µεριά, οι λίγες εταιρείες που επέλεξαν να απέχουν επικοινωνιακά αυτό το διάστηµα είναι βέβαιο ότι θα δυσκολευτούν να ανακτήσουν το χαµένο έδαφος στο µυαλό και στην καρδιά των καταναλωτών. Ως εκ τούτου, τα brands ήταν και πρέπει να είναι παρόντα σε τέτοιες περιόδους· έχουν έναν ρόλο να παίξουν, αρκεί να το κάνουν µε τρόπο συµβατό µε τις συνθήκες που επικρατούν στην κοινωνία και στις ζωές των ανθρώπων. Εκτός από εµπορικούς στόχους, οι εταιρείες οφείλουν να βλέπουν τον εαυτό τους ως µέλη της κοινότητας και γι’ αυτό ο όρος ενσυναίσθηση (empathy) είναι περισσότερο επίκαιρος από ποτέ στο marketing, στις επιχειρήσεις και στη ζωή µας.
Ειδικά στην Ελλάδα, ποιες τάσεις παρατηρείτε όσον αφορά το media spending φέτος και ποιες είναι οι προβλέψεις σας για τη νέα χρονιά;
Στην Ελλάδα, η πτώση των διαφηµιστικών επενδύσεων το 2020 σε σχέση µε το 2019, ακολουθώντας την παγκόσµια τάση που περιέγραψα παραπάνω, θα περιοριστεί σε χαµηλό διψήφιο ποσοστό, περίπου στο 12%-14%, µε κερδισµένους µεριδιακά τα ψηφιακά µέσα και την τηλεόραση κυρίως, πτώση στα έντυπα µέσα και στην εξωτερική διαφήµιση, ενώ κάπου ενδιάµεσα βρίσκεται το ραδιόφωνο.
Τη νέα χρονιά αναµένεται ανάκαµψη της διαφηµιστικής δαπάνης σε παγκόσµιο επίπεδο µεταξύ 5%-8%, ενώ για τη δική µας αγορά προβλέπουµε αντίστοιχα ποσοστά, που, φυσικά, θα διαφοροποιηθούν ανά κατηγορία. Όλα αυτά υπό την προϋπόθεση της minimum ανάκαµψης των οικονοµικών για το 2021 στα επίπεδα του 3%-5%, που είναι το βασικό σενάριο για την παγκόσµια και ελληνική οικονοµία. Τα διψήφια ποσοστά έφυγαν από τον χάρτη. Οι επιχειρήσεις θα ακολουθήσουν τον ρυθµό της οικονοµίας και τον βαθµό στον οποίο και η καταναλωτική ζήτηση θα ανταποκριθεί σε αυτούς τους ρυθµούς. Είναι βέβαιο ότι οι µεγάλες επενδύσεις που ευνοεί το Ταµείο Ανάκαµψης θα βοηθήσουν την αγορά µας.
Κύριε Σύμπουρα, η πανδημία λειτούργησε ως ψηφιακός «επιταχυντής» τόσο στον δημόσιο όσο και στον ιδιωτικό τομέα. Στην Ελλάδα, όλοι μιλάμε για τη στροφή στο digital και την ανάγκη αξιοποίησης των δεδομένων. Ωστόσο, η διαφημιστική αγορά παραμένει περιορισμένη σε αυτό το κομμάτι σε σχέση με άλλα, πιο παραδοσιακά κανάλια. Πιστεύετε ότι ήρθε η ώρα αυτό να αλλάξει, στο πλαίσιο μιας πιο αναλογικής πολυκαναλικής προσέγγισης;
Η αγορά έχει αλλάξει τα τελευταία χρόνια. Τα ψηφιακά µέσα έχουν ενισχυθεί και απορροφούν στην Ελλάδα το δεύτερο, µετά την τηλεόραση, µερίδιο διαφηµιστικών επενδύσεων. Υπολογίζεται ότι αυτήν τη στιγµή το digital αποτελεί πάνω από το 25%-27% της αγοράς µας. Είναι βέβαιο ότι µε την επιτάχυνση που προκάλεσε η πανδηµία αυτή η τάση θα ενισχυθεί. Υπολογίζουµε ότι την επόµενη διετία το µερίδιο των ψηφιακών µέσων θα ενισχυθεί κατά έξι ποσοστιαίες µονάδες, δηλαδή θα ξεπεράσει το 30%. Αυτό δεν σηµαίνει ότι θα υποχωρήσουν δραµατικά τα πιο παραδοσιακά µέσα στο άµεσο µέλλον, και αυτό για δύο λόγους: πρώτον, διότι έχουµε δει σε πολλές οικονοµετρικές µελέτες για πελάτες σχετικά µε την απόδοση των διαφηµιστικών τους επενδύσεων ότι η τηλεόραση για πολλές κατηγορίες προϊόντων εξακολουθεί να έχει στην Ελλάδα το υψηλότερο ROI σε επίπεδο άµεσων πωλήσεων, ενώ και το ραδιόφωνο στέκεται πολύ καλά. Και αυτό γιατί εξακολουθούµε να βλέπουµε πολύ τηλεόραση, να ακούµε ραδιόφωνο· δεύτερον, γιατί τα ίδια τα µέσα ενηµέρωσης αλλάζουν, ψηφιοποιούνται. Το video streaming επεκτείνεται ως υπηρεσία τηλεοπτικών σταθµών, το ίδιο και η υβριδική τηλεόραση, ενώ πολλοί οργανισµοί ραδιοφωνικών µέσων επενδύουν σε αυτό που ονοµάζουµε web radio µε µεγάλη επιτυχία. Είναι χαρακτηριστικό ότι η διείσδυση της διαδικτυακής ακρόασης ραδιοφώνου έχει ξεπεράσει το 30%. Ακόµη και η εξωτερική διαφήµιση ψηφιοποιείται, αποκτώντας νέες δυνατότητες διαδραστικότητας.
Έχετε κάνει λόγο στο παρελθόν για την ανάγκη «repositioning» των παραδοσιακών agencies; Πού μπορεί να στηριχθεί μια τέτοια αλλαγή;
Τα πράγµατα είναι απλά. Ο καταναλωτής αλλάζει, οι αγορές αλλάζουν, οι πελάτες µας αλλάζουν, εµείς δεν έχουµε το περιθώριο να µην αλλάξουµε. Αν δεν το κάνουµε, θα καλύψουν το κενό µας άλλοι «παίκτες». Πρέπει να βοηθάµε τους πελάτες στα προβλήµατα που έχουν, να δίνουµε απαντήσεις ασφαλείς για τις καταστάσεις στις οποίες πρέπει να προσαρµοστούν, να τους βοηθάµε να δοκιµάζουν διαρκώς καινούργιες και µετρήσιµες λύσεις µάρκετινγκ και επικοινωνίας. Για να υπάρξει αυτή η αλλαγή, αυτό που χρειαζόµαστε είναι τρία βασικά πράγµατα: α) νέα ταλέντα µε διαφορετικές δεξιότητες, αλλά και εκπαίδευση του υπάρχοντος δυναµικού. Έχουµε ανάγκη από ειδικούς (specialists) σε νέα εξειδικευµένα αντικείµενα, όπως το e-commerce, αλλά και σε generalists, οι οποίοι είναι σε θέση να βάζουν τις εξειδικευµένες τεχνικές και εφαρµογές στην υπηρεσία των ευρύτερων business αναγκών των πελατών· β) µεγαλύτερες επενδύσεις σε ψηφιακές υπηρεσίες που αξιοποιούν τεχνολογίες και data· γ) ακόµα πιο ανοιχτές, οριζόντιες και ευέλικτες δοµές και οργάνωση, εφαρµόζοντας νέους τρόπους δουλειάς και συνεργασίας στο εσωτερικό των εταιρειών µας, αλλά και σε σχέση µε πελάτες και συνεργάτες. Αυτή είναι η στόχευση της Tempo στο πλαίσιο του µετασχηµατισµού της.
Πώς θα είναι η επόμενη ημέρα και τι είδους «τραύματα» εκτιμάτε ότι θα έχει αφήσει το lockdown τόσο στις επιχειρήσεις όσο και στους ίδιους τους εργαζομένους;
Οι πραγµατικά σοβαρές συνέπειες της πανδηµίας συνδέονται µόνο µε την ανθρώπινη ζωή. Όλα τα άλλα είναι αναστρέψιµα. Κατά τ’ άλλα είναι βέβαιο ότι κάποιες επιχειρήσεις δεν θα τα καταφέρουν, κάποιοι θα χάσουν τις δουλειές τους και τα εισοδήµατά τους. Και αυτά είναι σοβαρά «τραύµατα» τα οποία οι παγκόσµιες κοινωνίες και οικονοµίες θα κληθούν να επουλώσουν. Για τους υπόλοιπους (εταιρείες και ανθρώπους) έχουµε, καλώς ή κακώς, εκπαιδευτεί στην Ελλάδα µέσα από δέκα χρόνια κρίσης και έχουµε βρει τους τρόπους, σε µικρότερο ή µεγαλύτερο βαθµό, να ζούµε µε την αβεβαιότητα και να σχεδιάζουµε πατώντας σε κινούµενη άµµο. Αυτό θα συνεχίσουµε να κάνουµε και θα τα καταφέρουµε. Επιπλέον έχει αποδειχθεί για πολλές εταιρείες και ανθρώπους ότι –αν και δεν µου αρέσει πολύ αυτή η φράση– η κρίση δηµιουργεί ευκαιρίες. Υπάρχουν, για παράδειγµα, πολλοί κλάδοι, όπως ο φαρµακευτικός κλάδος, ο κλάδος του ηλεκτρονικού εµπορίου και ορισµένες κατηγορίες του κλάδου τροφίµων που ευνοούνται σηµαντικά κατά την περίοδο της πανδηµίας και κάθε άλλο παρά τραυµατισµένοι θα βγουν.
Ποια είναι, κατά τη γνώμη σας, η μεγαλύτερη πρόκληση που έχουν μπροστά τους οι επιχειρήσεις για να βγουν νικήτριες στη μετά COVID-19 εποχή;
Η αλήθεια είναι ότι δεν υπάρχει µια απάντηση για όλες τις επιχειρήσεις και τις αγορές, αφού οι συνθήκες και οι απαιτήσεις είναι συχνά πολύ διαφορετικές. Για κάποιες επιχειρήσεις π.χ µπορεί να είναι η χρηµατοδότηση και η εξασφάλιση των απαραίτητων πόρων, για άλλες µπορεί να είναι η εφοδιαστική αλυσίδα και για άλλες η σωστή αξιοποίηση των δυνατοτήτων που παρέχει η ψηφιακή οικονοµία. Αν, όµως, έπρεπε να ονοµατίσω µια στρατηγική πρόκληση για όλους, αυτή θα ήταν ίσως το να µην εγκλωβιστούν σε εσωστρέφεια και σε µια αµυντική λογική που κάποιες φορές «τρέφει» η αβεβαιότητα, αλλά να πάρουν πρωτοβουλίες στην κατεύθυνση της καινοτοµίας, των συνεργειών και των συνεργασιών, αλλά και της εξωστρέφειας. Πρόκειται για µια κοινή πρόκληση, και όσες εταιρείες απαντήσουν σε αυτή θα καταφέρουν να βγουν νικήτριες.
Οι επιχειρήσεις που θα βγουν δυνατές μέσα από αυτή τη δοκιμασία είναι αυτές που δεν θα εγκλωβιστούν σε εσωστρέφεια και στην αμυντική λογική που κάποιες φορές τρέφει η αβεβαιότητα.
Ποια είναι τα χαρακτηριστικά που πρέπει να υιοθετήσει σε μια τέτοια κρίση αυτός που ηγείται;
Ωραία ερώτηση, µε την πιο εύκολη απάντηση, αλλά την πιο δύσκολη εφαρµογή. Ο ηγέτης του σήµερα, στις πρωτόγνωρες συνθήκες υπό τις οποίες ζούµε, οφείλει να συνδυάζει πολλά χαρακτηριστικά. Δεν φτάνει να είναι τεχνικά καταρτισµένος και αποτελεσµατικός, όπως παλαιότερα λέγαµε. Δεν αρκεί να έχει όραµα και στόχους, ούτε θα πάει µπροστά την εταιρεία του µόνο µε θάρρος και αποφασιστικότητα. Ο ηγέτης πρέπει σήµερα περισσότερο από ποτέ να εµπνέει εµπιστοσύνη, όντας πάντα αληθινός και ειλικρινής, να έχει το χάρισµα της ενσυναίσθησης, όχι ως ρητορικό ζητούµενο, αλλά ως στάση ζωής, να είναι ανοιχτός και προσαρµοστικός, να ξέρει να υπηρετεί τη συνεργατικότητα, σαν αυτή να ήταν αυτοσκοπός. Αυτά τα χαρακτηριστικά έχουν ανάγκη από τους επικεφαλής τους όχι µόνο οι επιχειρήσεις, αλλά και οι κοινωνίες και οι χώρες· χαρακτηριστικά που «πηγάζουν» από την αλήθεια του καθένα, στα οποία δεν είναι εύκολο κάποιος να εκπαιδευτεί.
Ο ηγέτης σήμερα πρέπει να έχει το χάρισμα της ενσυναίσθησης ως στάση ζωής, να είναι προσαρμοστικός και να υπηρετεί τη συνεργατικότητα, σαν αυτή να είναι αυτοσκοπός.
Οι προτεραιότητες της Tempo για τη νέα χρονιά;
Ο στόχος της Tempo παραµένει ένας και σταθερός: να αποτελούµε πολύτιµο business partner για τους πελάτες µας, βοηθώντας τους να λαµβάνουν τις σωστές αποφάσεις γρήγορα. Στην κατεύθυνση αυτή, παρά τις δυσκολίες που δηµιουργεί η πανδηµία, οι βασικοί άξονες στους οποίους συνεχίζουµε να επενδύουµε είναι η διαρκής αναβάθµιση των υπηρεσών media communication µε την εισαγωγή νέων µεθόδων marketing intelligence πλατφόρµων (omni & omd design), η εισαγωγή νέων ψηφιακών υπηρεσιών, ειδικά στις περιοχές του e-commerce και CRM, οι σύγχρονες λύσεις data analytics και οι τεχνολογίες DMP. Aκόµη ενισχύουµε τις υπηρεσίες ανάπτυξης και διανοµής περιεχοµένου και σύντοµα θα ανακοινώσουµε µια σηµαντική συνεργασία στον χώρο των marketing services, η οποία θα µας φέρει ακόµα πιο κοντά στους πελάτες µας. Όλες αυτές οι πρωτοβουλίες αλλάζουν σταδιακά την εταιρεία µας προς το καλύτερο, ώστε να είµαστε ακόµη πιο χρήσιµοι για όσους µας εµπιστεύονται.
Διαθέτετε πάνω από 30 χρόνια εμπειρίας στον χώρο των media και της επικοινωνίας. Πώς είναι να δουλεύει κάποιος σε έναν χώρο με τόσο υψηλό ανταγωνισμό;
Δεν είναι πάντα εύκολο, ούτε ευχάριστο. Ο τρόπος που το διαχειρίζοµαι είναι µε την εστίαση στους δικούς µου κάθε φορά στόχους, χωρίς να υπεισέρχοµαι σε ανώφελους ανταγωνισµούς. Είµαι και εγώ ανταγωνιστικός και απαιτητικός, αλλά σε σχέση µε το αποτέλεσµα, όχι σε σχέση µε άλλους ανθρώπους. Και όπως λέει και ένας φίλος µου, παγκόσµιος πρωταθλητής ιστιοπλοΐας, «από ένα σηµείο και πέρα συγκεντρώνεσαι µόνο στο να ταξιδεύεις το σκάφος όσο καλύτερα µπορείς εσύ, και το αποτέλεσµα στον αγώνα θα έρθει». Αυτός είναι ο δικός µου µηχανισµός.
*Το κείμενο δημοσιεύεται στο νέο τεύχος του Fortune που κυκλοφορεί αύριο Πέμπτη στα περίπτερα.
**Φωτογραφίες Σύλβια Διαμαντοπούλου
