Ο μάνατζερ που «μεταμόρφωσε» την Κωτσόβολος

Tον τρόπο να αναπτύσσεται σε μια έντονα πτωτική αγορά, να κερδίζει μερίδια και συνάμα να εξασφαλίζει κερδοφορία χωρίς, ταυτόχρονα, να «πουλά» φθήνια αλλά ανταγωνιστικότητα, βρήκε η μεγαλύτερη σε μέγεθος και πωλήσεις εγχώρια αλυσίδα ηλεκτρικών ειδών, η Κωτσόβολος.

Ηγέτιδα μεν εδώ και δεκαετίες στην Ελλάδα, αλλά «τσακισμένη» από την πολυετή κρίση, η αλυσίδα που στις αρχές της δεκαετίας του 2000 προσαρτήθηκε στο βρετανικό πολυεθνικό όμιλο Dixon’s Carphone, πέρασε όλες τις φάσεις προσαρμογής, ώστε στην τελευταία της οικονομική χρήση (Μάιος 2015-Απρίλιος 2016) να εμφανίσει μια εντυπωσιακή επιστροφή στην κερδοφορία, υπερκαλύπτοντας μάλιστα ζημιές της τάξης των 5,5 εκατ. ευρώ από την προηγούμενη χρήση της. «Η κρίση μας έκανε καλό» ισχυρίζεται ο διευθύνων σύμβουλος της αλυσίδας και αντιπρόεδρος του ομίλου Κωτσόβολος, Ανδρέας Αθανασόπουλος. «Μας έσπρωξε στο να επανεξετάσουμε τη λειτουργία μας». Στο τιμόνι της Κωτσόβολος από το 2013, αποτέλεσε τον πρώτο Έλληνα μάνατζερ που εμπιστεύτηκε η βρετανική μητρική πολυεθνική. Γιατί ο Ανδρέας Αθανασόπουλος, αν και σχετιζόταν με τη λιανική, δεν προέρχεται από τους κόλπους των ομοειδών επιχειρήσεων.

Μετά από 15ετή καριέρα στον χρηματοπιστωτικό κλάδο σε Πειραιώς, Eurobank και Εθνική Τράπεζα, μεταπήδησε στον αμιγώς εμπορικό χώρο, ακολουθώντας μια μάλλον αντίστροφή πορεία από εκείνη των συναδέλφων του, που θεωρούν τον τραπεζικό κλάδο το «’Αγιο Δισκοπότηρο» του μανατζμεντ. Για τον ίδιο, ωστόσο, που δηλώνει θιασώτης των αλλαγών, η απόφαση ήταν μάλλον εύκολη και δικαιώνεται αν κάποιος συνυπολογίσει τη σημερινή κατάσταση στον χώρο των εγχώριων συστημικών τραπεζών.

Η είσοδος ωστόσο σε έναν κλάδο που βρίσκεται στην «πρίζα» από το 2007 δεν ήταν εύκολη υπόθεση. Σύμφωνα με εκτιμήσεις, η πορεία της αγοράς ηλεκτρικών και ηλεκτρονικών συσκευών έχει σταθεροποιηθεί τα δύο τελευταία χρόνια, όμως η υποχώρηση από το 2007 είναι της τάξης του 45%. Ο τζίρος του εν λόγω κλάδου υπολογίζεται σήμερα σε 1,4 δισ. ευρώ (1,9 δισ. ευρώ εάν συμπεριληφθεί η κατηγορία της κινητής τηλεφωνίας) έναντι 3,2 δισ. ευρώ εννέα χρόνια πριν.

Σε αυτό το περιβάλλον η Κωτσόβολος επένδυσε στη βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών αναπτύσσοντας την εξυπηρέτηση πελατών. «Νομίζαμε ότι το ισχυρό μας πλεονέκτημα ήταν οι πωλήσεις με δόσεις. Η κρίση μάς έκανε να αλλάξουμε προτεραιότητα και να στραφούμε στον τελικό καταναλωτή». Βέβαια, σε μια αγορά όπου η ζήτηση αφορά την απόλυτη ανάγκη και κινείται εν πολλοίς μέσω προσφορών, η Κωτσόβολος κράτησε μια λελογισμένη απόσταση από την προσφορά τιμών. «Άλλο φθηνό και άλλο οικονομικό προϊόν» αναφέρει ο διευθύνων σύμβουλος της αλυσίδας, συμπληρώνοντας: «To service προς τον πελάτη έχει τιμή, δεν δίνεται δωρεάν. Όταν όμως εξασφαλίζεις εξυπηρέτηση που οδηγεί τον πελάτη στην καταλληλότερη αγορά προϊόντος, παρέχεις τελικώς μια ανταγωνιστική τιμή» αναφέρει.

Σχολιάζει, δε, την είσοδο της ελληνικής αγοράς σε μια «εκπτωτική» ατραπό. «Καταλήξαμε να έχουμε περίπου έξι μήνες τον χρόνο εκπτώσεις, χωρίς, ωστόσο, θεαματικά αποτελέσματα στο να ανεβαίνει η συνολική κατανάλωση στην αγορά». Αναφέρει πως εμπορικές πρακτικές, όπως η όψιμη υιοθέτηση του θεσμού της black Friday, έχουν αποτέλεσμα κυρίως σε ανοδικές αγορές. «Καταλήγουμε να ανταλλάσσουμε πωλήσεις μέσα στον χρόνο» αναφέρει χαρακτηριστικά. Ο ίδιος πάντως διακρίνει καταναλωτική «κόπωση» από τον Σεπτέμβριο του 2016 και μετά, οπότε οι φορολογικές επιβαρύνσεις, το διαρκώς πιεσμένο διαθέσιμο εισόδημα, αλλά και η αβεβαιότητα έχουν επηρεάσει την αγορά. Η επίδοση της Κωτσόβολος πάντως εξακολουθεί να κινείται αντίθετα από τον μέσο όρο της αγοράς, όπως σημειώνει. «Αν τερματίζαμε τη χρήση μας τώρα, θα είχα την άνεση να δηλώσω πως κλείσαμε μια ακόμη πολύ θετική χρονιά» δηλώνει. Ωστόσο επιφυλάσσεται, καθώς η εικόνα της αγοράς στο δ’ τρίμηνο του 2016 δίνει αρνητικό σήμα για τις εξελίξεις εντός του 2017. Επιδίωξη της Κωτσόβολος είναι η σταθερή ανάπτυξη πωλήσεων προβλέποντας ότι αυτές θα αγγίξουν τα 400 εκατ. ευρώ στην τρέχουσα χρήση 2016-2017.

Ο όμιλος δεν αγνοεί βεβαίως το περιβάλλον και τον ανταγωνισμό. Αθροιστικά, μέσα σε μια χρήση, διαθέτει περισσότερες από 200 προσφορές, ωστόσο, «δίνουμε όση σημασία πρέπει στον ανταγωνισμό». Φαντάζεται κανείς ότι η καταναλωτική συμπεριφορά στην Ελλάδα θα στραφεί σε basic προϊόντα, όμως η εμπειρία των τελευταίων χρόνων αποδεικνύει ότι ο καταναλωτής συνεχίζει να επιζητεί αξία στις αγορές του. «Η τεχνολογία οδηγεί την αγορά σε μια νέα θεώρηση. Εμείς διαμεσολαβούμε, ώστε να διανείμουμε το κατάλληλο προϊόν στον πελάτη. Στην Ελλάδα ο καταναλωτής διέρχεται τέσσερις φάσεις έως ότου προβεί σε αγορά. Έρευνα στο διαδίκτυο, έρευνα στο κατάστημα, σύγκριση στο διαδίκτυο και τέλος η επιλογή καταστήματος απ’ όπου τελικώς θα ψωνίσει. Εμείς οφείλουμε να είμαστε άριστοι, σε ολόκληρη αυτή τη διαδρομή».

Έτσι, η Κωτσόβολος επένδυσε προς αυτή την κατεύθυνση ενισχύοντας ταυτόχρονα την αξία της φίρμας της. Οι σοβαρές ανακατατάξεις στην εσωτερική αγορά, με μικρές εμπορικές αλλά και μεγάλες αλυσίδες ηλεκτρικών (όπως η Ηλεκτρονική Αθηνών) να κλείνουν, ωφέλησε σαφώς τον ηγέτη της αγοράς, αυξάνοντας το μερίδιό του στο 26%.

Ωστόσο, η συγκέντρωση που επιτελείται δεν ήταν η μοναδική εύνοια για την Κωτσόβολος. Η Ελλάδα εξακολουθεί να έχει μικρή συγκέντρωση πωλήσεων σε ηλεκτρικές συσκευές στους μεγάλους του κλάδου. Το θετικό αποτέλεσμα στη χρήση 2015-2016 ήρθε –κατά τον Ανδρέα Αθανασόπουλο– και από την ποιοτική δομή του κύκλου εργασιών, όπου την πλειονότητα καταλαμβάνουν οι λευκές ηλεκτρικές συσκευές, οι οποίες διαθέτουν και καλύτερο περιθώριο κέρδους.

Στο δωδεκάμηνο Μάιος 2015 – Απρίλιος 2016 – το οποίο ορίζει την ετήσια χρήση της εταιρείας, η αλυσίδα που αριθμεί σήμερα 93 σημεία πώλησης πανελλαδικά πέτυχε αύξηση πωλήσεων κατά 5% στα 366 εκατ. ευρώ και την παραγωγή καθαρών προ φόρων κερδών της τάξης των 6,7 εκατ. ευρώ, ποσό που συγκρίνεται με ζημιές της τάξηw των 5,5 εκατ. ευρώ. Κατά τον CEO, η αλυσίδα, τηρώντας βεβαίως ένα συνεπές πρόγραμμα λελογισμένου κόστους λειτουργίας, έχει φτάσει σε εκείνο το σημείο ισορροπίας όπου οι πωλήσεις και τα περιθώρια κέρδους της αποδίδουν.

Η εταιρεία συνεχίζει να επενδύει αξιοποιώντας τις ταμειακές ροές που παράγει η ίδια και προγραμματίζει δαπάνες της τάξης των 8,5 εκατ. ευρώ για τη δημιουργία νέων σημείων πώλησης, αλλά και για την ανακαίνιση υφιστάμενων καταστημάτων.

Στο πεδίο του κόστους, η διοίκηση της αλυσίδας επαναδιαπραγματεύτηκε τα μισθώματα των καταστημάτων της, προσαρμόζοντάς τα στα σημερινά επίπεδα ζήτησης. «Η κρίση δεν συγχωρεί του παρατηρητές» σχολιάζει ο Ανδρέας Αθανασόπουλος, υποστηρίζοντας την ανάγκη λήψης γρήγορων αποφάσεων. Σε ό,τι αφορά το μισθολογικό κόστος, αν και αυτό μειώθηκε στο πλαίσιο της ευρύτερης προσαρμογής της ελληνικής οικονομίας, ο ίδιος αναφέρει πως οι παρεχόμενες αμοιβές κινούνται πάνω από τα κατώτατα όρια που ορίζει η νομοθεσία, ενώ ταυτόχρονα δίνονται κίνητρα απόδοσης στους εργαζομένους. «Η εργασία στις πωλήσεις αποχαρακτηρίστηκε πια, δίνοντας πεδίο σε ανθρώπους να την αντιμετωπίσουν ως καριέρα και όχι ως μια ευκαιριακή απασχόληση» σημειώνει, επαναλαμβάνοντας πως οι πωλητές της Κωτσόβολος είναι η αιχμή του δόρατος.

Όλα τα παραπάνω, σε συνδυασμό με τις επιδόσεις, είχαν αντίκτυπο, πέραν του ισολογισμού της Κωτσόβολος, και στην ενοποιημένη εικόνα του βρετανικού ομίλου. Σύμφωνα με τα στοιχεία που ανακοίνωσε πρόσφατα ο βρετανικός πολυεθνικός όμιλος στο α’ εξάμηνο της χρήσης του (έως τις 29 Οκτωβρίου) οι πωλήσεις στη νότια Ευρώπη (όπου περιλαμβάνεται η Ισπανία και η Ελλάδα) αυξήθηκαν κατά 20% και κατά 7% σε ομοειδή βάση σύγκρισης, αν και μεταφρασμένα σε τοπικό νόμισμα (ευρώ) η αύξηση ήταν οριακή κατά 2%. H διαφορά στη μετάφραση της ποσοστιαίας αύξησης αποτυπώνει βεβαίως και τη νομισματική διολίσθηση που επέφερε το Brexit. Πάντως η επίδοση αυτή προήλθε κυρίως από τη δραστηριότητα της ελληνικής θυγατρικής Κωτσόβολος παρά από την ισπανική τοποθέτηση της Dixons. Είναι δε χαρακτηριστική η δήλωση του διευθύνοντος συμβούλου της Dixons Carphone, Seb James, κατά τη διάρκεια της τηλεδιάσκεψης ενημέρωσης των αναλυτών, όπου ανάφερε πως «σε διάφορες κατηγορίες και περιοχές η θυγατρική μας τείνει να κατακτήσει μερίδιο αγοράς της τάξης του 50%. Και δεν θα σταματήσουμε αν δεν κατακτήσουμε το 100%». Παρά την υπερβολική και μαξιμαλιστική αναφορά, η δήλωσή του αποτυπώνει την εμπιστοσύνη με την οποία περιβάλλει η μητρική τη διοίκηση της ελληνικής θυγατρικής.

Βέβαια, κανείς δεν επιβιώνει από μερίδια αγοράς αλλά από την ικανότητά του να παράγει αξία για μετόχους και πελάτες. Η Κωτσόβολος, εκτός από κέρδη, «εξάγει» επίσης τεχνογνωσία σε τομείς όπως η εξυπηρέτηση πελατών, ενώ ο Ανδρέας Αθανασόπουλος κατέχει θέση στο executive committee του CEO της Dixons Carphone. Αυτή η σχέση αφήνει μάλιστα ανοιχτή την πιθανότητα μετακίνησής του σε νέα θέση εντός του ομίλου, γεγονός πάντως που ο ίδιος θεωρεί στη σφαίρα της φαντασίας, αφού «υπάρχουν υψηλές διεκδικήσεις και προκλήσεις στην Ελλάδα».

Πιστεύει όμως στις προκλήσεις. «Το καλοκαίρι του 2015, λίγες μόλις μέρες μετά την επιβολή των capital controls, οι συνεργάτες μου αναρωτήθηκαν πώς θα γιορτάσουμε τη συμπλήρωση 65 χρόνων λειτουργίας. Μετά την πρώτη φυσική αντίδραση, σκέφτηκα πως έχουν δίκιο. Μια επιχείρηση που επιβίωσε διαφόρων καταστάσεων, αναπτύχθηκε και έγινε ηγέτης, δεν μπορεί να οπισθοχωρήσει, όσο απρόσμενες και να είναι οι εξελίξεις» είχε δηλώσει.

Η ενασχόληση με τη λιανική τον δίδαξε πως «τα λάθη σου φαίνονται αμέσως» και άρα δεν υπάρχουν περιθώρια εφησυχασμού ή μετάθεσης των ευθυνών στο «σύστημα». Πιστεύει πολύ στις οργανωμένες εταιρικές μορφές, κρατώντας επιφυλάξεις μάλιστα για εταιρείες-θαύματα που στηρίζονται στο ταλέντο ενός εμπνευσμένου ιδρυτή, ηγέτη ή μάνατζερ. Ξεκαθαρίζει, ωστόσο, πως όσο κι αν πιστεύει στις δομές, αυτές πρέπει να είναι λειτουργικές. «Δεν έρχονται όλες οι βελτιώσεις και αλλαγές εύκολα ή αυτόματα. Νομίζω πως ο οδηγός είναι πρώτα να δράσεις, να αξιολογήσεις και μετά να μετεξελιχθείς». Σε αυτό το σημείο η συζήτηση φέρνει στο επίκεντρο την επιχειρησιακή ικανότητα του ελληνικού κράτους, ως παράδειγμα.

«Δείτε το μείζον ζήτημα της προσέλκυσης επενδύσεων» αναφέρει. Τα τελευταία χρόνια έχουν επαναλειτουργήσει εργοστάσια κατασκευής ή/και συναρμολόγησης λευκών συσκευών και κλιματισμού σε πολλές χώρες της ανατολικής Ευρώπης και της Τουρκίας. Γίγαντες της Κορέας, της Ιαπωνίας, της Γερμανίας και της Αμερικής ανέπτυξαν μονάδες τους σε πρώην εργοστάσια αυτών των χωρών. Ο λόγος είναι τα μεταφορικά κόστη από την Κίνα, που είναι απαγορευτικά για μεγάλες ηλεκτρικές συσκευές. Πού ήταν η Ελλάδα σε αυτή τη μεταφορά ξένων επενδύσεων στη χώρα μας; Τι διαθέτει η Πολωνία, η Τσεχία και η Τουρκία που δεν έχουμε εμείς; Αν δεν λειτουργήσουν επιχειρήσεις μεγάλης κλίμακας με εξαγωγικό προσανατολισμό, η Ελλάδα είναι τόσο μικρή αγορά που δεν υπάρχει δυνατότητα παραγωγής μόνο για εσωτερική κατανάλωση. Και θα συνεχίσουμε απλά να εισάγουμε τα πάντα στις ηλεκτρικές και ηλεκτρονικές συσκευές.

*To αφιέρωμα φιλοξενείται στο αφιέρωμα Best in Business στο περιοδικό Fortune που κυκλοφορεί στα περίπτερα.

Δείτε ακόμη:

Best in Business: Ποιοι Έλληνες επιχειρηματίες ξεχώρισαν το 2016

Απόστολος Βακάκης: Η σημασία του να «παίζεις» σοβαρά