Ρεβέκκα Πιτσίκα: Η κρίση της πανδημίας είναι μια ιδανική ευκαιρία για να προχωρήσουμε μπροστά πιο σοφοί και πιο δυνατοί
Είναι δυναμική, διαθέτει μεγάλη εμπειρία σε ελληνικές και πολυεθνικές επιχειρήσεις στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού και είναι ιδρύτρια και CEO της People for Business. Το 2012 κέρδισε το «Βραβείο Καλύτερου Νέου Επιχειρηματία Στέλιος Χατζηιωάννου» και το 2014 επιλέχθηκε για το International Visitor Leadership Program (IVLP) του State Department στην Αμερική, με βασικό θέμα την Επιχειρηματικότητα, εκπροσωπώντας την Ελλάδα.
Οι περισσότεροι γνωρίσαμε την Ρεβέκκα Πιτσίκα ως σύμβουλο του Κυριάκου Μητσοτάκη, όταν ανέλαβε την υλοποίηση του Μητρώου Στελεχών της Νέας Δημοκρατίας, αλλά και ως μία από τις Most Powerful Women της λίστας του Fortune.
Είναι από τις ήρεμες και αισιόδοξες φωνές, που ξέρει να βάζει «πλάτη» όποτε οι πελάτες και οι συνεργάτες της το έχουν ανάγκη και η ευαισθησία με την οποία χειρίζεται τα ανθρώπινα, την καθιστά αξιόπιστο συνομιλητή, την ώρα που ο ψηφιακός μετασχηματισμός στη σκιά του Covid-19, θέτει ως απόλυτη προτεραιότητα τον ολικό επαναπροσδιορισμό της ζωής μας και της δουλειάς μας. Στην συνέντευξη που ακολουθεί δίνει σαφείς απαντήσεις στα καίρια ερωτήματα που μας απασχολούν και συνδέονται με τις αγωνίες των εργαζομένων και των επιχειρήσεων στην νέα «πραγματικότητα» που διαμορφώνονται από την κρίση.
Και ναι, πιστεύει ότι η κρίση αυτή, όπως και κάθε κρίση, γεννάει ευκαιρίες για όλους. Με μια προϋπόθεση: «Από τον τρόπο που θα χειριστούμε τις ευκαιρίες, θα καθορίσουμε και την πορεία μας την επόμενη ημέρα».
Δείτε σε βίντεο ένα απόσπασμα της συνέντευξης:
Aκολουθεί όλη η συνέντευξη:
Κυρία Πιτσίκα, η πανδημία άλλαξε τον τρόπο της ζωής και της δουλειάς μας βίαια. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός επιταχύνθηκε, η εξ’ αποστάσεως εργασία, τα web meetings, το on line shopping κυριάρχησαν. Ποια είναι τα θέματα που καλούνται να χειριστούν οι επιχειρήσεις σε σχέση με το ανθρώπινο δυναμικό τους;
Πράγματι, ο τρόπος ζωής και εργασίας άλλαξε απότομα. Πρακτικά βιώνουμε την 4η βιομηχανική επανάσταση στην καθημερινότητά μας. Η τεχνολογία πλέον χρησιμοποιείται ως βασικό κανάλι επικοινωνίας, που ενώνει την επιχείρηση με τους εργαζόμενους και τους πελάτες της. Η φυσική επαφή έχει αντικατασταθεί σε μεγάλο βαθμό από την διαδικτυακή. Η νέα πραγματικότητα οδηγεί σε ριζική αλλαγή κουλτούρας – χωρίς μάλιστα πολλές επιχειρήσεις και εργαζόμενοι να έχουν προετοιμαστεί κατάλληλα. Πρακτικά, ποιο θα ήταν ένα ιδανικό σενάριο; Να έχουμε ετοιμάσει ένα πλάνο μετάβασης, να έχουμε προσδιορίσει το πλαίσιο λειτουργίας της εργασίας από απόσταση και βέβαια να έχουν εκπαιδευτεί κατάλληλα όλα τα εμπλεκόμενα μέρη. Βέβαια, από την άλλη πλευρά, μερικές φορές χρειάζεται ένα γερό «σκούντημα», ένα «σπρώξιμο» για να πάνε τα πράγματα μπροστά, για να ξεκολλήσουν.
Άρα το ερώτημα που προκύπτει είναι πώς μπορεί να λειτουργήσει ένα τέτοιο πλαίσιο εργασιακών σχέσεων την επόμενη ημέρα;
Ακριβώς. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι πλέον πραγματικότητα – και η εξ αποστάσεως εργασίας ήρθε και – καλό είναι – να μείνει. Με την απουσία της «φυσικής» επαφής – «δεν σε βλέπω, δεν με βλέπεις» – βασικό κλειδί είναι η επικοινωνία, όχι μόνο η εξωτερική αλλά, κυρίως, εσωτερική. Η εσωτερική επικοινωνία μέσα από την τεχνολογία έχει πλέον πρωταρχικό ρόλο – για αυτό και οι επιχειρήσεις επενδύουν ουσιαστικά σε αυτήν, εντάσσοντάς την στη στρατηγική τους για να ανταπεξέλθουν στις προκλήσεις του μέλλοντος. Αλλά και επικοινωνία που χαρακτηρίζεται από «κλασικά» χαρακτηριστικά, όπως η ειλικρίνεια, η διαφάνεια και ο σωστός χρόνος, ώστε να προσθέτει αξία σε όλες τις πλευρές. Όμως απαραίτητη συνθήκη για τα παραπάνω είναι οι ψηφιακές γνώσεις και δεξιότητες των εργαζομένων – και γενικότερα των εμπλεκόμενων μερών. Ο προσανατολισμός στο αποτέλεσμα, η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα, η αυτοπειθαρχία, η αυτό-υποκίνηση, η δομημένη σκέψη, είναι δεξιότητες που αποκτούν ιδιαίτερη σημασία στη νέα ψηφιακή πραγματικότητα της απομακρυσμένης εργασίας – της εργασίας χωρίς την φυσική παρουσία του εργαζόμενου στην εταιρεία του.
Η αλήθεια είναι ότι λόγω της πανδημίας, αποκτήσαμε ψηφιακό κράτος σε χρόνο dt. Πόσο προετοιμασμένοι ήμασταν; Διαθέτουμε τις ψηφιακές δεξιότητες που απαιτεί ο τεχνολογικός μετασχηματισμός σε όλο το φάσμα της καθημερινότητας και της δουλειάς μας, και τι μπορεί να γίνει με εκείνο το μέρος του πληθυσμού που δεν μπορεί να την παρακολουθήσει;
Η τεχνολογική επανάσταση είναι μονόδρομος σε όλα τα επίπεδα – και δυστυχώς η χώρα μας βρίσκεται σε μια από τις τελευταίες θέσεις στον ψηφιακό χάρτη της Ευρώπης. Ευτυχώς – αν και με «επώδυνο» τρόπο, ακριβώς λόγω της πανδημίας, η ελληνική κυβέρνηση απέδειξε πως ο ψηφιακός μετασχηματισμός μια χώρας μπορεί να γίνει γρήγορα πράξη, προσπερνώντας εμπόδια που μέχρι χθες φαινόντουσαν ανυπέρβλητα. Φτάνει να υπάρχει πολιτική βούληση. Η τεχνογνωσία είναι εκεί έξω, οι καλές πρακτικές από άλλες χώρες, προσβάσιμες. Άρα με δομημένη στρατηγική, με γρήγορα βήματα, με αποφάσεις και με «πίεση» από τις συνθήκες, το αδύνατο έγινε εφικτό. Οι μεγαλύτεροι έμαθαν να κάνουν ακόμα και καθημερινά ψώνια διαδικτυακά. Τα παιδιά έχουν περάσει σε διαδικτυακή εκπαίδευση. Οι εργαζόμενοι έχουν βάλει στην καθημερινότητα τους τις τηλεδιασκέψεις και άλλα διαδικτυακά εργαλεία. Το κράτος βγάζει πλέον βεβαιώσεις και πολλά άλλα, ηλεκτρονικά. Σίγουρα υπάρχουν πολλά ακόμα να γίνουν – και πολλά και ως προς την εκπαίδευση των πολιτών σε ψηφιακές γνώσεις και δεξιότητες. Το νερό όμως έχει μπει στο αυλάκι. Γιατί μέσα στην καραντίνα, είδαμε τον κόσμο γύρω μας να μετασχηματίζεται – και σε αυτή την περίπτωση, θετικά.
Εν τούτοις, το ψηφιακό «χάσμα» στη χώρα παραμένει, ιδίως για τις ΜμΕ των οποίων η ψηφιακή προσαρμογή είναι σχετικά περιορισμένη. Πώς μπορεί να γεφυρωθεί, την ώρα που η δυνατότητα για επενδύσεις θα είναι ακόμη μικρότερη λόγω της ύφεσης;
Μιλώντας για ψηφιακή προσαρμογή, νομίζω ότι θα πρέπει καταρχήν να ξεκαθαρίσουμε κάτι σημαντικό: δεν μπορεί να είναι η ίδια για όλους τους κλάδους και για όλες τις επιχειρήσεις. Σε μια εταιρεία παροχής υπηρεσιών, ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι πιο εύκολος από άποψη κόστους και χρόνου, σε αντίθεση με μια εταιρεία μεταποίησης/παραγωγής, στην οποία απαιτείται μεγαλύτερη οικονομική επένδυση και περισσότερος χρόνος.
Επομένως θα σας πω κάτι που είναι ίσως ακούγεται «κλισέ» αλλά είναι απαραίτητο: χρειάζεται στρατηγικός σχεδιασμός, γνώση της αγοράς, κατανόηση των τάσεων και ανάλυση κόστους – οφέλους. Αλλά πριν από αυτό, χρειάζεται αλλαγή κουλτούρας. Να δω το διαφορετικό και να καταλάβω ποιο είναι το όφελος για εμένα αν αλλάξω, «what is in it for me». Άρα αν δαπανήσω τώρα χρήματα, επενδύοντας στον ψηφιακό μετασχηματισμό της επιχείρησής μου, τι έχω να κερδίσω; Τι θα εξοικονομήσω μακροπρόθεσμα; Και κυρίως τι ευκαιρίες μπορώ να ξεκλειδώσω και τι ευκαιρίες κινδυνεύω να χάσω;
Ειδικά για τις ΜμΕ, ένας τέτοιος μετασχηματισμός μπορεί να σημαίνει σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα στην αγορά, που να συμβάλλει όχι μόνο στην βιωσιμότητα αλλά στην ανάπτυξή τους, χωρίς η επένδυση να είναι δυσβάστακτη, αλλά αντίστοιχη του μεγέθους και των οικονομικών της – και πάλι, βέβαια ανάλογα με τον κλάδο. Κι ας μην ξεχνάμε ότι οι ΜμΕ έχουν ένα σημαντικό πλεονέκτημα καθώς «οι μικρές βάρκες στρίβουν πιο εύκολα από τα θωρηκτά» – αρκεί να θέλει ο καπετάνιος.
Σύμφωνα με όλους τους αναλυτές, η νέα «πραγματικότητα» δεν θα έχει καμιά σχέση με αυτά που ξέραμε μέχρι τον Ιανουάριο του 2020. Πιστεύετε ότι θα διαμορφωθούν νέα μοντέλα εργασίας και τι είδους;
Ναι είναι βέβαιο. Και το νέο μοντέλο εργασίας που θα δούμε σε πρώτη φάση θα σχετίζεται με την εξ αποστάσεως εργασία. Κάποτε η αγορά θεωρούσε παροχή προς τους εργαζομένους, το να εργάζονται ενίοτε από το σπίτι. Πλέον όμως λόγω του COVID-19, έγινε κανόνας. Η αναγκαστική εξ αποστάσεως εργασία αποδεικνύει ότι αυτή η νέα πραγματικότητα μπορεί να δουλέψει – και μάλιστα με πολλαπλά οφέλη. Το οικονομικό αποτύπωμα από την εξοικονόμηση κόστους μετακινήσεων μπορεί να είναι μακροπρόθεσμα σημαντικό – το ίδιο και το αποτύπωμα στο περιβάλλον. Όπως και το αποτύπωμα στην διαχείριση του προσωπικού μας χρόνου – του χρόνου που εξοικονομούμε από μετακινήσεις, αλλά και της κατανομής του μέσα στην ημέρα.
Από την άλλη, την επόμενη ημέρα, οι εταιρείες θα κληθούν να απαντήσουν σε ερωτήματα, όπως «πόσο απαραίτητη είναι η φυσική παρουσία στο γραφείο;» «πόσους τελικά εργαζόμενους χρειάζομαι» «πως θα διασφαλίζω το αποτέλεσμα, όταν δεν θα τους βλέπω σε καθημερινή βάση;»
Πρακτικά, τι έκαναν μέχρι τώρα οι εταιρείες και τα στελέχη; Ακολουθούσαν μία συγκεκριμένη διαδικασία προκειμένου να φτάσουν στον στόχο τους και πολύ δύσκολα παρέκκλιναν από τον δρόμο που είχαν αποφασίσει ότι θα χαράξουν. Στην μετα-COVID 19 εποχή, αυτό που φαίνεται ότι πλέον θα έχει σημασία είναι το ίδιο το αποτέλεσμα – η επίτευξη του στόχου, με ευέλικτες διαδικασίες, που μπορεί να αλλάζουν στην πορεία και να προσαρμόζονται σε νέα δεδομένα. Άρα πρακτικά αυτό που έχει ιδιαίτερη σημασία πλέον είναι καταρχήν να είναι ξεκάθαρες οι προσδοκίες από τον εργαζόμενο – τι απαιτείται να φέρει και πότε – και αφ’ ετέρου, το πως η εταιρεία μετράει το αποτέλεσμα και το πως διασφαλίζει ότι είναι στην σωστή πορεία υλοποίησης, προσδιορίζοντας ενδιάμεσα στάδια μέτρησης της απόδοσης.
Και κάτι ακόμα σημαντικό: για να λειτουργεί αποτελεσματικά το μοντέλο της τηλεργασίας, είναι κρίσιμο να μην μεταφέρεται η εργασιακή πραγματικότητα αυτούσια στο σπίτι. Η τηλεργασία απαιτεί ένα διαφορετικό μοντέλο προσέγγισης, διαφορετικό στήσιμο, διαφορετική κουλτούρα, με δύο βασικά χαρακτηριστικά: την έμφαση στο αποτέλεσμα και την δομημένη επικοινωνία.
Ποια θεωρείτε ότι πρέπει να είναι τα χαρακτηριστικά του εργαζόμενου την επόμενη ημέρα στις συνθήκες που διαμόρφωσε η πανδημία και που, σύμφωνα με τον Π.Ο.Υ, «έχουμε μπροστά μας μακρύ δρόμο και πολλή δουλειά να κάνουμε»;
Πράγματι έχουμε πολύ δρόμο να κάνουμε. Αλλά έχουμε ήδη ξεκινήσει και αυτό είναι το πιο σημαντικό. Και μάλιστα, έχοντας πλέον κάνει συνείδηση την «ατομική ευθύνη» – και όχι μόνο ως πολίτες. Γιατί, πέρα από ότι συζητήσαμε παραπάνω, το ευρύτερο χαρακτηριστικό που θα προσδιορίζει τις εργασιακές σχέσεις στην εποχή που μπαίνουμε, στην εποχή του ψηφιακού μετασχηματισμού και της εξ αποστάσεως εργασίας, θα είναι αυτό της ατομικής ευθύνης. Της ευθύνης του εργοδότη να επικοινωνεί ξεκάθαρα την στρατηγική, το όραμα αλλά και τις προσδοκίες και τον τρόπο αξιολόγησης των στόχων. Της ευθύνης του εργαζόμενου να παραδίδει έγκαιρα αυτά που έχει συμφωνήσει. Υπό την προϋπόθεση ότι ισχύουν κι όλα τα υπόλοιπα χαρακτηριστικά που προανέφερα.
Και κάτι επιπλέον: με δεδομένο ότι η τεχνολογία εξελίσσεται ταχύτατα, βασικό χαρακτηριστικό του εργαζόμενου της νέας εποχής θα είναι η διάθεση για συνεχή μάθηση. Αλλά και η επένδυση των εταιρειών στην συνεχή ανάπτυξη των γνώσεων και των δεξιοτήτων των εργαζομένων – reskilling και upskilling.
Στη διάρκεια του lockdown, υπήρξε ένα σχετικό debate, κατά πόσον η τηλεργασία μπορεί να είναι εξ’ ίσου παραγωγική με την φυσική μας παρουσία στο χώρο δουλειάς καθώς στο σπίτι δεν επικρατούν πάντα για όλους οι κατάλληλες συνθήκες.
Χαίρομαι που στεκόμαστε ιδιαίτερα σε αυτό το θέμα, γιατί δεν σας κρύβω ότι μας απασχόλησε και εμάς αρκετά, από τις πρώτες ημέρες της καραντίνας. Λίγο πιο πριν ανέφερα ότι τηλεργασία δεν σημαίνει ότι μεταφέρω στο σπίτι το γραφείο μου. Σημαίνει ότι δημιουργώ ένα διαφορετικό μοντέλο εργασίας, σε άλλες συνθήκες. Κανείς δεν ήταν προετοιμασμένος για αυτή την νέα πραγματικότητα και σίγουρα στην αρχή προέκυψαν θέματα, ιδιαίτερα στις περιπτώσεις που υπήρχαν παιδιά στο σπίτι, λόγω των κλειστών σχολείων. Χρειάζεται λοιπόν μία συζήτηση με τα παιδιά για να κατανοήσουν τις νέες συνθήκες μέσα στο σπίτι και τις νέες συνθήκες εργασίας των γονιών τους.
Σε ό,τι αφορά την παραγωγικότητα, τα οφέλη που μπορούν να προκύψουν από την τηλεργασία τόσο για τις επιχειρήσεις όσο και για τους εργαζομένους είναι πολλά. Σύμφωνα με την τελευταία μελέτη του ΣΕΒ για τις επιχειρήσεις, τα κυριότερα οφέλη είναι η αύξηση της παραγωγικότητας μέχρι και 50%, η προσέλκυση και διατήρηση προσωπικού νεότερων ηλικιών, η μείωση των λειτουργικών εξόδων, αλλά και η μείωση εκτάκτων απουσιών. Για τους εργαζόμενους, η τηλεργασία βελτιώνει την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και επιφέρει οικονομικά οφέλη, κυρίως μέσω της μείωσης των μετακινήσεων. Παράλληλα, η εξ αποστάσεως εργασία αποτελεί και ένα εργαλείο για την ανταπόκριση των επιχειρήσεων στις σύγχρονες τάσεις και επιθυμίες των εργαζομένων, και ιδιαίτερα της γενιάς των Millennials και της Generation Z, που αναζητούν ευελιξία στην οργάνωση του τόπου, του τρόπου και του χρόνου εργασίας.
Τηλεργασία δεν σημαίνει ότι μεταφέρω στο σπίτι το γραφείο μου. Σημαίνει ότι δημιουργώ ένα διαφορετικό μοντέλο εργασίας, σε άλλες συνθήκες.
Βέβαια, η μεγαλύτερη αγωνία του κόσμου, όπως δείχνουν οι έρευνες διεθνώς, μετά τον φόβο της μόλυνσης, είναι ο φόβος της απόλυσης. Μέσα σε 60 ημέρες στις ΗΠΑ, λόγω του κορωνοϊού, έχασαν τη δουλειά τους περισσότεροι από 20 εκατ. άνθρωποι ενώ στην Ευρώπη που δεν υπολείπεται αναλογικά σε απολύσεις, ένας στους τέσσερις εργαζόμενους προβλέπεται ότι θα χάσει άμεσα τη δουλειά του. Πώς αντιμετωπίζεται μια τέτοια κρίση;
Χωρίς αμφιβολία και η Ελλάδα θα αντιμετωπίσει ύφεση, που ακόμη δεν ξέρουμε το μέγεθος. Αυτό σημαίνει ότι θα υπάρξουν ανακατατάξεις στην οικονομία και στην αγορά εργασίας και φυσικά απολύσεις. Πιστεύω όμως ότι η κατάσταση θα είναι ελεγχόμενη καθώς η χώρα μας επέλεξε να ακολουθήσει την πολιτική της διατήρησης των θέσεων εργασίας. Αυτή η υπεύθυνη στάση που έχει επιδείξει η ελληνική κυβέρνηση έχει εκτιμηθεί ιδιαίτερα από τον επιχειρηματικό κόσμο και ίσως να μην είναι αβάσιμες οι εκτιμήσεις για ανάκαμψη το 2021. Από την άλλη πλευρά, η εμπειρία από προηγούμενες δύσκολες περιόδους δείχνει ότι στην αγορά υπάρχει πάντα χώρος για ικανά στελέχη. Στελέχη που προσαρμόζονται σε νέα δεδομένα και συμβάλλουν αποτελεσματικά στην επίτευξη των στόχων μια επιχείρησης.
Υπάρχει «κοινωνική ευθύνη» των επιχειρήσεων στο θέμα της ανεργίας, όταν το cash flow είναι γι’ αυτές το μεγάλο ζητούμενο, την ώρα που ήδη υπάρχουν προβλήματα και στην προσφορά και στην ζήτηση;
Δυσκολίες θα υπάρξουν. Τα πράγματα δεν θα είναι εύκολα. Όλοι θα χάσουμε αυτή την περίοδο, άλλοι λιγότερο άλλοι περισσότερο. Όμως δεν μπορούμε να μην αναγνωρίσουμε την υπεύθυνη στάση πλήθους εταιρειών, οι οποίες στήριξαν το υγειονομικό σύστημα της χώρας προσφέροντας σημαντικά κονδύλια, αλλά και αγαθά, εξοπλισμό, ασθενοφόρα κλπ. Πρώτη φορά στα χρονικά είδαμε τόση μεγάλη στήριξη στη χώρα και τόσο άμεση ανταπόκριση από τον ιδιωτικό τομέα. Νομίζω ότι αντίστοιχη θα είναι και η στήριξή τους στους εργαζόμενους και στις τοπικές κοινωνίες, που δραστηριοποιούνται. Είμαστε όλοι μαζί σε αυτή την κρίση και όλοι θα βάλουμε πλάτη για να ξεπεραστεί, άλλος περισσότερο άλλος λιγότερο, αλλά όλοι μαζί. Γιατί κανέναν δεν συμφέρει να γυρίσουμε πίσω. Είμαστε όλοι πολίτες μια χώρας που έχουμε κοινό συμφέρον να στηρίξουμε για να προχωρήσει.
Πρώτη φορά στα χρονικά είδαμε τόση μεγάλη στήριξη στη χώρα και τόσο άμεση ανταπόκριση από τον ιδιωτικό τομέα.
Η ηγεσία βρίσκεται σήμερα, περισσότερο από ποτέ, στο επίκεντρο. Το είδαμε στα διαφορετικά αντανακλαστικά που επέδειξαν και επιδεικνύουν οι πολιτικοί ηγέτες σε διαφορετικά κράτη στον κόσμο. Θα δούμε, πιστεύετε ένα νέο προφίλ ηγετών στην πολιτική και στις επιχειρήσεις;
Είναι αλήθεια ότι οι ηγέτες πρωταγωνίστησαν σε αυτή την κρίση. Είτε πρόκειται για ηγέτες από το χώρο της πολιτικής, είτε της υγείας, είτε των επιχειρήσεων.
Η πανδημία ανέδειξε ηγετικές προσωπικότητες, αλλά και ένα νέο προφίλ ηγετών, που έχουν διαφορετικά χαρακτηριστικά από αυτά που είχαν έως τώρα. Με κύριο χαρακτηριστικό, την ενσυναίσθηση. Το ανθρώπινο πρόσωπο, την κατανόηση στις ανάγκες των εργαζομένων ή των πολιτών, το να δείξει ότι είναι κι εκείνος άνθρωπος, χωρίς να φοβάται να ζητήσει βοήθεια ή να εκφράσει τα συναισθήματά του. Το γνήσιο ενδιαφέρον για τον άνθρωπο που έχει οικογένεια, παιδιά, γονείς, προσωπική ζωή. Ποιος δεν θυμάται τον άνθρωπο κλειδί τον ημερών, τον καθηγητή Σωτήρη Τσιόδρα, που δεν διστάζει να εκφράσει τα συναισθήματά του, χωρίς αυτό τίποτα να του αφαιρεί από το κύρος και την αξιοπιστία του; Αντίστοιχης βαρύτητας είναι και η αποφασιστικότητα για έναν ηγέτη. Γιατί είναι άλλο να παίρνει κάποιος αποφάσεις στρατηγικής και άλλο να παίρνει αποφάσεις που αφορούν καταστάσεις κρίσης.
Σε αυτή την περίοδο κρίσης που διανύουμε οι περισσότεροι από τους εργαζόμενους βιώνουν άγχος, αβεβαιότητα, ανησυχία και φόβο. Όπως και οι πολίτες. Και οι ηγέτες οφείλουν να τους καθοδηγήσουν, υιοθετώντας νέα μοντέλα ηγεσίας, πιο ανθρώπινα και αποτελεσματικά, που βοηθούν στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης.
Η κρίση της πανδημίας δεν έχει τα χαρακτηριστικά άλλων οικονομικών ή πολιτικών κρίσεων, γιατί έχει στον πυρήνα της την απώλεια ανθρώπινων ζωών. Μπορούμε να μιλάμε για ευκαιρίες μέσα σε αυτή την κρίση;
Ζούμε μια πρωτόγνωρη κρίση, είναι αναμφισβήτητο. Μέσα σε αυτό το κλίμα ρευστότητας και αβεβαιότητας, θα μετρήσουμε δυνάμεις, απώλειες αλλά κυρίως θα μετρήσουμε ευκαιρίες. Και από τον τρόπο που θα χειριστούμε τις ευκαιρίες, θα καθορίσουμε την πορεία μας την επόμενη ημέρα. Από πού θα προκύψουν αυτές οι ευκαιρίες; Σίγουρα, από την τεχνολογική επανάσταση που θα συντελεστεί άμεσα, από τα οφέλη της τηλεργασίας και του ψηφιακού κράτους, την αξιοποίηση της τεχνητής νοημοσύνης, την εμπιστοσύνη μεταξύ εργοδοτών και εργαζομένων, την ουσιαστική επικοινωνία των δύο μερών, την ανάδειξη της κοινωνικής ευθύνης των επιχειρήσεων, τη δημιουργία νέας γενιάς ηγετών με ενσυναίσθηση και χαρακτηριστικά που θα ανταποκρίνονται στην μετά COVID 19 εποχή, τη δημιουργία ενός πιο βιώσιμου παραγωγικού μοντέλου.
Η κρίση βγαίνει από το κρίνω. Που σημαίνει ότι όλη η κρίση που προέκυψε από την πανδημία είναι μία ιδανική ευκαιρία, να αξιολογήσουμε και να επαναξιολογήσουμε τι είναι σημαντικό και τι έχει δευτερεύουσα σημασία στη ζωή μας και στην εργασία μας, ποια μαθήματα πρέπει να κεφαλαιοποιήσουμε, ποια είναι τα καλά που αξίζει να κρατήσουμε και ποια είναι τα βαρίδια που πρέπει να πετάξουμε. Για να προχωρήσουμε μπροστά πιο σοφοί. Και πιο δυνατοί.
